我的管理從來不是軍事化

　　究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?也有很多外面的誤讀。有人說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，不可能靠抽鞭子？讓所有人甘心情愿地為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達(dá)執(zhí)行力的分享。

　　講萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)：第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)；第二是形成執(zhí)行文化；第三是執(zhí)行管理模式；第四是科技保障執(zhí)行。

 　　萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)的兩個(gè)方面

　　第一個(gè)方面，說到做到。

　　我們會(huì)在開工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間。無論是所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。

　　開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。然后我們會(huì)在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，在會(huì)上我們就會(huì)公布第二年所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。

　　大家就會(huì)覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布呢？不是給自己套繩索嗎？

　　這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個(gè)商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。

　　比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對(duì)不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤。

　　所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

　　這其中提前公布開業(yè)時(shí)間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動(dòng)產(chǎn)16年來，我們所有項(xiàng)目無一延期。

　　第二個(gè)方面，算到拿到。

　　房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，不可能一分鐘就多少個(gè)。

　　不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個(gè)，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。

　　很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵诒狈劫u的好，在南方不一定賣的動(dòng)。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。

　　而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。

　　而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，差不多有100多個(gè)項(xiàng)目，包括廣場(chǎng)、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的。

　　或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個(gè)項(xiàng)目是掙10億，結(jié)果到最后只有5個(gè)億，你原來測(cè)算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。

　　怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時(shí)間關(guān)系我無法講的太長。核心來講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

　　企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化的兩條原則

　　第一條原則，以身作則。

　　這個(gè)不要說民營企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊(duì)成長，我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)對(duì)過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

　　到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。

　　多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。

　　我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

　　現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個(gè)公司我是絕對(duì)的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

　　第二條原則，沒有不可能。

　　在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。

　　當(dāng)然這個(gè)母報(bào)要先說清楚，是可以做到的。絕對(duì)不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。

　　一旦確立一個(gè)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會(huì)找到借口。

　　在我們的團(tuán)隊(duì)里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。

　　在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會(huì)把我們項(xiàng)目的成績(jī)、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會(huì)有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場(chǎng)、酒店，從第一名排到最后一名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候，會(huì)用很大的板子公布在外面。

　　最后一名的人，很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì)辭職。

　　萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽說不可能。

　　而且我在公司我也特別反對(duì)，如果說我們?cè)谔接懩繕?biāo)的時(shí)候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。

　　那我們討論什么呢？如果說任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個(gè)事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。

　　所以你只能說這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

　　第三個(gè)原則，獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。

　　獎(jiǎng)懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰都會(huì)講，但是真正敢講敢罰的真不容易。

　　比如說武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億，超額這么多。

　　獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎(jiǎng)金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺(tái)發(fā)言。這就是我們的文化。

　　第二個(gè)就是敢罰，我也舉一個(gè)例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個(gè)人。

　　當(dāng)時(shí)我們要舉行一個(gè)電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級(jí)的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗�觸碰到了我們的紅線。

　　萬達(dá)執(zhí)行力管理模式

　　真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的?

　　第一，總部集權(quán)。

　　中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。

　　我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個(gè)別討論的。

　　第二，垂直扁平管理模式。

　　我們的成本部門，我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。

　　而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因?yàn)槟愀傻亩际峭�一件事。地區(qū)的一把手，各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

　　第三，強(qiáng)化監(jiān)督。

　　在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。

　　人、財(cái)、物我都不管了，我只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。為什么呢?審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點(diǎn)。

　　萬達(dá)執(zhí)行力最后一個(gè)特點(diǎn)，科技保障執(zhí)行。

　　就執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個(gè)辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。

　　第一個(gè)是高度信息化。

　　我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化。我們?cè)谑謾C(jī)上就可以批文件了。

　　除了移動(dòng)辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。

　　還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。

　　第二是計(jì)劃模塊化。

　　為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點(diǎn)就是萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有專門的計(jì)劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周。

　　為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計(jì)劃模塊化管理。在萬達(dá)，哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。

　　所以絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。

　　第三是慧云集成化。

　　在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗(yàn)式消費(fèi)，在這么大的購物中心當(dāng)中，進(jìn)入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個(gè)。中國過去都是這樣的。

　　我們覺得這個(gè)東西一方面浪費(fèi)人力資源，第二確實(shí)出過若干的風(fēng)險(xiǎn)。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯(cuò)。當(dāng)然計(jì)算機(jī)也會(huì)犯錯(cuò)，但是那個(gè)比例小多了。

　　我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開。

　　叫慧云，就是把所有管理當(dāng)中，包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機(jī)房，完全是計(jì)算機(jī)化的，智能化。這些東西保證了我們的執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯(cuò)誤。

　　總的來說，萬達(dá)的執(zhí)行力是靠制度，靠文化，靠嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及科技手段練就的。王健林說“萬達(dá)執(zhí)行力不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣�！�