如何做好研發(fā)項目的流程管理？

大部分公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。一般來說，典型的產品設計開發(fā)過程包含四個階段：概念開發(fā)和產品規(guī)劃階段、詳細設計階段、小規(guī)模生產階段、增量生產階段。所謂流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統化方法。在新產品開發(fā)流程中，可以劃分為七個相關要素。

1、決策

　  在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。

　　我們曾經幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產品開發(fā)構成了管理障礙。花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發(fā)。

　　在產品開發(fā)評審中，我們發(fā)現因決策流程不當會引發(fā)下列問題：由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產品開發(fā)項目的撥付資金。決策太遲——經常是在產品已經設計出來之后。沒有用周期指導來證實項目進度。高層領導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。

　　在PACE流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發(fā)項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。

　　產品審批委員會(Product Approval Committee, PAC)是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發(fā)周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發(fā)。

　　PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程(或類似的一個流程，如把關流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協調，都可能使評審流程效率低下。

　　階段評審流程在產品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權項目小組分階段地開發(fā)產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。

2、項目小組構成

　　在評審中我們發(fā)現，盡管大多數公司有正規(guī)的項目小組，但多數并不成功�？偟膩碚f，

由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。

　　有這么一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監(jiān)督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經太多了。

　　許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現以下典型原因：如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。項目小組沒有得到明確授權去實現目標，因而效率低下;在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經驗;對項目領導人角色不明確;培訓不足;項目領導人更換頻繁;或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標;各種資源在項目小組間調來調去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。

　　項目小組構成是產品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協作和決策。在評審初期，我們就發(fā)現許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式(Core Team Approach)。

　　核心小組是有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有5—8名成員，有權力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。

3、開發(fā)工具與技術

　　各種設計技術，例如質量功能配置(quality function deployment, QFD)、裝配設計(design for assembly, DFA)和可制造性設計(design for manufacturability, DFM)，能促進產品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產品開發(fā)中的所有問題。

　　舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術，并培養(yǎng)了內部QFD專家和顧問，進行相應的宣講介紹。9個月后，產品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。由此，QFD技術受到不公正的指責，這只是因為人們期望有一項技術能彌補整體綜合方案的缺乏。

　在過去的5—10年中，許多新型自動設計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向對象的軟件開發(fā)工具、產品數據管理系統、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產率，但所有的工具都需要一個結構化的流程，這是一個先決條件。

　　至于這些工具和技術的使用，我們發(fā)現，許多公司犯著這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因為他們缺乏整體產品開發(fā)流程。特別是，下列問題比較普遍：設計技術效率低下，因為不能很好地融入清晰的產品開發(fā)流程。

人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產品開發(fā)問題。因為沒有使用恰當的設計技術，造成新型產品不可制造或不耐用。因為沒有使用自動化工具，導致產品開發(fā)時間比應花的時間要長。因為產品定義不斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產生預期的效果。

PACE流程沒有給新技術或新工具下定義，其關注的焦點是在整體產品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運用合適的技術或工具。PACE描述了一系列技術設計和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。

4、開發(fā)活動的結構

　　開發(fā)活動是開發(fā)新產品的實質性工作。在PACE中，結構化的開發(fā)流程明確了應做什么開發(fā)工作、相應的先后次序、其間的關聯性以及用于開發(fā)項目的標準術語。在評審流程中，我們發(fā)現，開發(fā)活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產品開發(fā)結構的公司;(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司;(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。

　　對第一種情況來說，公司必須在產品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。

　　對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待每個人都會遵守它，結果當然是他們并不遵守。多數情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

　　對第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們現有的做法寫成文件，哪怕這個流程效率低下，其結果自然是把問題制度化了。在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現普遍存在下列缺陷：

無章可循的開發(fā)活動導致產品不斷更新。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。產品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發(fā)流程。

　　在PACE方法中，核心小組用結構化開發(fā)流程開發(fā)產品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程�；谝粋�通用的結構化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎。

　　按照PACE的方法，一個結構化開發(fā)流程包括幾
個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產品開發(fā)流程;每一步又分成10—30項任務，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。

　　每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據任務的性質，每一步驟的開發(fā)活動數量從幾個到30或40個不等�？偟膩碚f，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。

5、管道管理

　　最后，當公司消除了產品開發(fā)中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。

　　我們發(fā)現下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調度系統常常導致資源調度過度，從而延遲了開發(fā)項目。作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。職能部門預算與項目資源分配不一致。項目技能要求與部門資源不一致。產品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產品組合或長/短期側重點等目標。

　　這些問題存在于所有產品開發(fā)項目，也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協調起來。

6、技術管理

　　技術管理是整個產品開發(fā)流程的一個組成部分，技術管理的作用是發(fā)現應用新技術的機會，并且啟動技術開發(fā)項目，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種產品受益。

　　我們已經覺察到，一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術。一些公司過于將注意力放在產品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術開發(fā)當作產品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目，跌入技術難題之中，原因在于公司沒有意識到他們缺乏開發(fā)那些產品所需要的最基本的技術知識。

　　產品開發(fā)依賴于技術，無論這技術是內部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯盟的建立需要時間。要達到這一點，不應強行要求正在搞產品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

　　例如，某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現有的技術基礎。結果，他的核心技術到期后沒有其他的核心技術來替代。研發(fā)經費的短缺使得一些關乎產品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

　　在評審產品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現了以下常見的技術管理上的缺陷：

　　由于技術上出現的意外，使產品開發(fā)延遲。如果當初技術準備充分，這些意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。由于技術開發(fā)沒有從產品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。PACE內的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，以及由技術向產品開發(fā)的轉換，它澄清了產品開發(fā)和技術開發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產品戰(zhàn)略的聯系。

7、產品戰(zhàn)略流程

　　產品戰(zhàn)略是新產品開發(fā)的起點。通過產品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產品、如何將新技術引入新產品以及開發(fā)新產品的優(yōu)先順序。

　　選擇開發(fā)的產品應與整個產品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內部組織過非正式的討論。如果沒有一個清楚的產品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。

　　有時產品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以至于前者僅是一紙厚望，對于實際選擇的項目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產品。當再無其他指導，或在缺乏產品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多項目是根據開發(fā)人員個人或經理們的提議下啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，但這些項目中的大多數永遠不可能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數項目與我們的戰(zhàn)略并不一致�！蔽覀兊慕涷灡砻�，產品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負責產品戰(zhàn)略。既然產品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。由于公司不能有效地評估其產品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產品。產品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產品戰(zhàn)略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產品戰(zhàn)略愿景來指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產品開發(fā)與初衷不符。

　　與盛行的信念相反，最佳產品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數百張充滿圖表的市場分析報告中得來。例如，數字設備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺，這就概述了計算機歷史上最成功的產品戰(zhàn)略之一。有效的產品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產品計劃定義流程，這些產品計劃的制定依據是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。

　　在PACE內，產品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產品時使用。產品戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現有產品線和創(chuàng)造新產品線的機遇。盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機構建設、產業(yè)及競爭地位等，從而使得具體的產品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。