團隊中層其實沒那么多事 做好四點就夠了

　　和一位前阿里的創(chuàng)業(yè)者聊天，他的項目已拿到A輪千萬級美元的投資。他問我：作為公司的中層，最難的是什么？

　　我想了想，說：應該是夾在老板和員工之間吧。老板的決策和壓力要向下釋放，但只關注最終結果，怎么做是中層的事；員工最在乎的不是公司，而是自我成長和經濟收入，以及具體執(zhí)行層面的事。

　　可以看出，兩者完全不在一個頻道上。出發(fā)點不同，利益點不一致，互相也不了解，沒有共同語言，只能靠中層把老板的決策轉化成可執(zhí)行性策略，再帶領團隊落地，并保證最終的效果。

　　所以，中層的核心作用是承上啟下、消化和傳遞，說是團隊靈魂也不為過。一個優(yōu)秀的中層，可以很快的落地執(zhí)行老板的決策，保持團隊健康有效的運轉；也可以反饋給老板一線信息，提出接地氣的建議。

　　總之，團隊執(zhí)行力和氛圍的好壞，很大程度上取決于中層的管理，在正常情況下，老板最多只能起到影響的作用，并不會直接插手。畢竟，團隊協作的本質是各司其職。

　　作為一個團隊中層，做好以下四件事就夠了：

　　1.團隊建設

　　當我們已經決定在什么時間做什么事之后，人的因素就是最重要的。事在人為，正確和給力的員工，對項目的進展有立竿見影的效果，再難的問題都不再是問題。所以，找到合適的人，放在合適的崗位，給予合適的激勵，就能期望理想的結果。

　　這里還可以在分為兩點：

　　找人——合適和三觀正的人

　　管理——關注成長，人盡其才

　　①找人

　　首先，找合適的人。用一個通俗的比喻，就是一個蘿卜一個坑。人才是蘿卜，職位是坑�？佑写笥行∮猩钣袦\，所以對應的蘿卜也是高矮胖瘦不一。找人的時候就是瞄著坑找蘿卜，找最合適的，不是最好的。

　　其次，找三觀正的人。三觀正的人，至少可以保證做的事在正常的方向上，不會有原則性錯誤，并且在團隊協作中不會有太大問題，不會破壞團隊的氛圍，這是除業(yè)務能力以外，需要具備的基本素質。

　　②管理

　　首先，做好人文關懷。核心是肯定人的價值，尊重個性和自由平等，鼓勵理性思考，關心員工的精神生活。

　　在互聯網行業(yè)，創(chuàng)意就是生產力，而創(chuàng)意來自于每一位員工。只有做好人文關懷，足夠的尊重員工，給予合理的發(fā)揮個性和思考的空間，才會有催生創(chuàng)造力的土壤。

　　人文關懷體現在公司決策、薪酬福利、管理制度、上下級溝通等或大或小的因素中，涉及到方方面面，需要作為企業(yè)文化長期貫徹。對于一個團隊Leader來說，要關注員工個人的狀態(tài)，包括工作和生活。如果有必要，可以投入精力協助解決個人問題，這是人文關懷的一個表現形式。

　　我不看好只注重發(fā)展速度，不在乎員工的公司。因為我不認為等公司發(fā)展起來之后，企業(yè)文化可以補救，這可不是一個先后的問題。這樣的公司也打不了硬仗，遇到困難可能會瞬間瓦解。

　　其次，做到人盡其才。我之前的上級對我說：員工沒有錯，只是沒有被放在合適的位置上。意思是管理者要做到知人善用，以一個服務者的姿態(tài)去管理團隊，去挖掘員工的優(yōu)點，盡可能的放在合適的位置上。

　　2.傳遞信息

　　上文提到，團隊中層的核心作用是承上啟下，主要體現在將老板的決策落地。具體分為三步：消化、傳遞和執(zhí)行。

　　消化。充分理解決策，包括背景、目的、目標等所有已知信息

　　傳遞。將決策轉化為可執(zhí)行策略，便于員工的理解和執(zhí)行

　　執(zhí)行。推進項目落地執(zhí)行，為最終結果負責

　　舉個通俗的例子，老板說在那條街的那個位置蓋一棟樓，這是一個決策。團隊中層在收到這個指令后，首先要充分收集信息，比如為什么在這里蓋樓、用來做什么、什么時候蓋好、有什么特殊需求，這是消化的環(huán)節(jié)。

　　在充分理解決策后，先由Leader制定執(zhí)行策略。包括預算、建筑風格、內飾、辦公設施等，還有規(guī)定找工程隊的標準和流程，最后把這些事分工給團隊成員，讓大家充分了解項目，明確每件事截止的時間點。這是傳遞的環(huán)節(jié)。

　　之前都是規(guī)劃準備階段，最重要的是執(zhí)行到位。要求Leader要有項目管理的能力，緊盯每一塊的時間節(jié)點，參與可能影響成敗的關鍵環(huán)節(jié)。比如找工程隊的標準和流程，就要親自跟進。這是執(zhí)行的環(huán)節(jié)。

　　有朋友或許會說，一直強調中層應該傳遞老板的決策，聽起來像是老板的傳話筒，沒有自己的觀點。當然不是，我認為團隊合作的極致是像軍隊一樣，無條件執(zhí)行。中層也是其中一個執(zhí)行環(huán)節(jié)，先做好基本的執(zhí)行工作，再發(fā)揮主觀價值也不遲。

　　另外，公司大的決策，總是自上而下的，即使是總監(jiān)也未必都能參與，大多數時候還是落實的角色。所以，「傳話筒」是中層最基本的價值。

　　除了傳遞決策之外，還包括傳遞壓力。這是一種管理方式，多用在一些特殊時期，比如公司遇到突飛猛進的大好時機，或者希望整頓現有斗志低迷的團隊。

　　和上面談到的一樣，中層需要做的不是直接轉達老板的原話和語氣，比如類似「再不行就別干了」這樣的話，對員工肯定沒有積極效果。應該站在員工視角、用員工的語言、思考員工的利益，這樣才是有效的溝通。不太方便舉出很具體的案例，就不展開說了。

　　3.優(yōu)化流程

　　團隊就像一個機器，需要各部件協同才能正常有序的運轉。如果把團隊Leader看做這個機器的操作員，那么他的職責就是減少內耗，提升效率。

　　最好的解決辦法是制定和優(yōu)化流程規(guī)范，目的讓團隊運轉有序，提升工作效率。常見的流程規(guī)范有，申請資源、產品需求、日常溝通匯報等，每一項都是必備的，而且在各個公司都是大同小異。但是仍然可以根據實際情況，抓住一些可優(yōu)化的細節(jié)，提升效率。

　　比如，日報和周報。內容可以精簡到極致，只需要用兩三句話講述核心進展即可，完全不需要非常細致的分析。首先，因為日常的工作內容，大家本應很熟悉才對，不能依賴日報周報的信息；其次，重要的項目要有單獨的詳細分析，不用寫在日報周報里。可以給員工一個周報的格式范例，注明務必包含哪幾塊內容、哪幾個數據就行了。

　　再比如，推廣資源的申請。可以列出全站資源位的list，確定每一個位置可以承載的內容類型、Banner設計、文案規(guī)范、時間點、內頁等要求，并公開申請流程和排序優(yōu)先級。規(guī)范流程的過程，會花費一些精力，但是完善之后，就可以在工作中起到提升效率的作用了。規(guī)范雖復雜，不過每個部門只關注與自己相關的就行了。

　　對于流程規(guī)范的制定，有以下幾點需要注意：

　�、倭鞒滩淮�表低效

　　以交通規(guī)則為例，只要制定的合理，可以讓交通狀況更有序，效率更高。雖然紅燈停車、左轉讓直行這樣的規(guī)范看起來耽誤了時間，其實花費的時間總量并沒有增加。在工作上，道理是一樣的。

　�、谛枰�不斷優(yōu)化

　　流程規(guī)范不是一天建成的，畢竟有很多復雜的情況，只有遇到后才知道。初期可以先建立一個大致的規(guī)范，然后根據實戰(zhàn)的情況，不斷優(yōu)化。

　　應該有這樣的思路：解決問題之后，思考流程規(guī)范是否有問題。如果有，該怎么優(yōu)化；如果流程規(guī)范是空白，則盡快建立。

　�、蹐猿謭�(zhí)行

　　還是以交規(guī)為例，交警在執(zhí)法過程中，肯定會遇到很多違規(guī)人員求通融。在執(zhí)行工作流程規(guī)范的過程中，也會出現這種情況，國人更看重面子關系，而不是流程規(guī)范。作為規(guī)則的制定者，必須堅持的執(zhí)行下去。因為只有自己堅持，別人才會重視。

　　4.解決問題

　　運營工作的常態(tài)是，依據長短期規(guī)劃和流程規(guī)范，逐步落地執(zhí)行看效果，這些都是有章可循的。但在互聯網行業(yè)里，每天突發(fā)的非常態(tài)的新問題更多，而且非常棘手。這些問題不在預期內、不符合任何已有流程規(guī)范、位于幾個部門分工的灰色地帶、沒有之前的經驗做參考，決策的難度很大。

　　這類事就是平時我們總說的「填坑」或「撕逼」，是大家都不想面對的。但是團隊Leader的重要職責就是處理這樣的問題，畢竟高薪高level的請你，就是來解決問題的。

　　想要做好這類事，需要有很好的溝通能力和快速決策能力。因為每天可能有十幾件事需要處理，如果花費的時間太多，會影響重要工作的進展，得不償失。這個問題無法從根源上解決，只能盡量去緩解，具體辦法就是上文說到的，制定和優(yōu)化流程規(guī)范。