薪酬設(shè)計中的核心問題到底是什么？

　　我有一個做人力資源經(jīng)理的朋友最近接到一個任務(wù)，老板希望她能夠設(shè)計一套薪酬方案，建一套標準，便于員工的定薪和調(diào)薪，于是問我要一套薪酬方案供她參考。沒過幾天她告訴我說薪酬方案做好了，讓我?guī)退匆幌�。我發(fā)現(xiàn)她的這套薪酬方案就是在原先方案的基礎(chǔ)上改了改崗位名稱和薪酬數(shù)據(jù)，其它的地方幾乎沒有什么變動。就這件事情，我感觸頗深，難道薪酬方案的設(shè)計只是變動崗位名稱和薪酬數(shù)據(jù)？

　　該老板希望建立一套薪酬制度，初衷是好的，但若只是為了規(guī)范而規(guī)范，不考慮薪酬和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系問題，則會造成各種弊端。這塊奶酪怎么分？——“牽一發(fā)則動全身”輕則會影響到當前業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；重則會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。眾所周知，唯有好的薪酬制度可以激勵人才留住人才，反之亦然。

　　今天，我想就這個問題和大家談?wù)勗谠O(shè)計具體的薪酬方案前，我們需要關(guān)注哪些重要因素。

　　我們首先需要通過溝通，明確薪酬設(shè)計的目的是什么

　　老板希望通過薪酬解決哪些問題？哪些職位是目前重點激勵的對象？基于未來幾年的發(fā)展，還會出現(xiàn)哪些重要部門及崗位？目前的重點是吸引、保留還是激勵人才？

　　基于不同的目的，薪酬方案設(shè)計的重點會有所不同：如果是為了吸引人才，在薪酬方面會采用高于50分位的策略；如果是為了保留人才可以通過股權(quán)激勵、延期支付、不同年功的福利計劃來實現(xiàn)；如果是為了激勵人才，重點會在可變薪酬的設(shè)計，項目獎金制度等短期激勵以及股權(quán)激勵、退休金計劃等長期激勵政策上。

　　結(jié)合公司的目標，結(jié)合老板希望達到的目的，綜合考慮，從而明確設(shè)計薪酬的目的。

　　對目前的薪酬制度進行診斷，找出影響目標實現(xiàn)的各種因素

　　明確了目的之后，我們需要盤點一下目前的薪酬制度中存在的問題，這些問題是否影響到業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，哪些不利于核心人才的吸引、保留、激勵的因素：是不具備外部的競爭力；還是缺乏內(nèi)部的公平性；還是缺乏激勵性。我們需要把這些因素找出來，作為后續(xù)薪酬方案制定的依據(jù)。

　　形成你的薪酬策略

　　接下來，我們應(yīng)該拿出公司的薪酬策略。薪酬策略應(yīng)該和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。不同階段，不同戰(zhàn)略，對應(yīng)的薪酬策略不同，關(guān)注的重點也是不同的。

　　如果方向是成本領(lǐng)先型的企業(yè)，在薪酬策略上可能需要考慮如何能控制薪酬成本，如何激勵員工降低成本？

　　如果方向是產(chǎn)品領(lǐng)先型的企業(yè)，需要考慮如何突出產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)崗位的激勵；關(guān)鍵崗位的薪酬策略是領(lǐng)先還是跟隨？薪酬策略是否有助于這些關(guān)鍵職位的人才發(fā)展和保留？

　　你的薪酬策略應(yīng)該包括這些內(nèi)容：

　　薪酬設(shè)計的目標是什么？如何實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的支持？哪些是現(xiàn)在和未來重點激勵的對象，目前的重點是吸引、保留還是激勵？

　　比如某科技公司的薪酬目標是為確保研發(fā)和管理成為公司的核心競爭力，滿足企業(yè)未來對于管理人才的吸引、技術(shù)人才發(fā)展保留的要求。

　　關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位的薪酬定位是怎樣的？是領(lǐng)先還是跟隨？

　　比如：8級以上的關(guān)鍵崗位定位在75分位；8級以下的崗位定位在50分位

　　具體的策略是什么？

　　比如：采用職位和能力兩個基本的薪酬模式；建立技術(shù)崗位的職稱評定體系，建立職業(yè)發(fā)展的雙通道；對于入職滿三年的核心崗位成員實施股權(quán)激勵計劃等。

　　在薪酬設(shè)計中考慮不周全會造成各種問題，比如你希望留住員工，考慮提升各種福利留住，雖然員工是留住了，當企業(yè)業(yè)績不好的時候，這些福利給企業(yè)造成了很大的負擔；比如你希望通過股權(quán)激勵來留住核心員工，讓員工覺得是為自己干，但是一旦上市這些員工身價千萬，身上的干勁就沒了，后續(xù)的員工沒有股權(quán)，工作激勵性又不夠，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此系統(tǒng)考慮你的薪酬策略，在近期目標和可持續(xù)發(fā)展中獲得平衡，尤為關(guān)鍵。

　　薪酬文化的導向是什么？

　　比如：強調(diào)結(jié)果導向；強調(diào)價值貢獻，還是能力導向，強調(diào)人員素質(zhì)；是強調(diào)激勵群體，還是強調(diào)激勵個體。

　　薪酬文化的導向要保證與業(yè)務(wù)目標協(xié)同，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果強調(diào)職位高薪酬高，則大家的關(guān)注點是如何獲得高職位；如果強調(diào)專業(yè)能力強薪酬高，則大家熱衷于考證評職稱，不正確的導向會引導員工偏離創(chuàng)造價值這條主線，從而影響企業(yè)的發(fā)展，所以建立怎樣的薪酬文化至關(guān)重要。

　　以上的舉例比較簡單，形成策略需要進一步展開。公司的薪酬策略是你接下來設(shè)計薪酬方案的指引。薪酬策略錯了薪酬方案的設(shè)計一定會出現(xiàn)問題。因此結(jié)合公司戰(zhàn)略形成薪酬策略是具體薪酬方案設(shè)計前的重中之重。

　　薪酬分配這個事情其實是件極為敏感的事情，如何利用薪酬這個杠桿，如何分配并幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，這可謂是帝王之術(shù)。農(nóng)民起義的目的就是因為對分配制度的不滿而需要重新分配，所以需要HR們慎重考慮。

　　好了，今天先聊到這里，寫這篇的原因也是看到很多關(guān)于薪酬的文章大篇幅的告訴大家崗位價值評估是什么，薪酬設(shè)計的流程是什么，我覺得這些不是本質(zhì)的東西。大家在學習薪酬設(shè)計過程中，重點要思考做薪酬的目的，薪酬的策略，了解公司薪酬現(xiàn)狀中存在的問題，至于是美世、海氏、還是翰威特的評估體系不重要；不要只是去關(guān)注方案本身，而是了解方案解決了什么問題，是怎么支持戰(zhàn)略的，是否具有可持續(xù)性。我的所有的觀點都是說不要把手段當目的，不要只是關(guān)注各種HR工具的本身，而是考慮工具背后的東西。這些才是學習HR知識最重要的，這樣你才不會被各種光鮮、流行的事物忽悠。

　　以上僅代表個人觀點，歡迎大家批評指正。