KPI┼OKR雙核驅(qū)動，重新定義績效管理

KPI┼OKR雙核驅(qū)動，重新定義績效管理(王式華)課程介紹：

【培訓(xùn)大綱】

模塊一：移動互聯(lián)時代績效管理面臨的典型問題與挑戰(zhàn)
 ◇ 典型問題與挑戰(zhàn)一：衡量貢獻不足——得分高就是貢獻大嗎？
    績效管理只是對過去工作進行獎懲，但是對員工行為欠缺牽引導(dǎo)向；
    公司戰(zhàn)略目標在解碼時呈現(xiàn)逐級衰減現(xiàn)象，得分高很有可能是目標低造成的。
 ◇ 典型問題與挑戰(zhàn)二：戰(zhàn)略解碼不到——各層級目標有關(guān)系嗎？
    戰(zhàn)略解碼不能將責任分解到位，無法形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的合力；
    員工不清楚個人目標、部門目標和公司目標之間的關(guān)系，感覺很茫然。
 ◇ 典型問題與挑戰(zhàn)三：過程管理不細——上級承擔管理責任嗎？
    績效目標確定之后，上級忙于業(yè)務(wù)，疏于對下屬進行指導(dǎo)，績效管理做成績效考核；
    管理者過度強調(diào)執(zhí)行，對下屬缺乏足夠的耐心去傾聽、反饋與輔導(dǎo)，缺乏細致的過程管理。
 ◇ 典型問題與挑戰(zhàn)四：績效評估不順——打分能做到不痛苦嗎？
    職能管理部門及崗位定性指標居多，主觀性強，衡量標準不好確定，打分很痛苦；
    強制分布導(dǎo)致團隊成員關(guān)系緊張，不同打分者的松緊度不同，排序時評分低的吃虧。
 ◇ 典型問題與挑戰(zhàn)五：結(jié)果應(yīng)用不全——還有其他激勵方法嗎？
    考核結(jié)果應(yīng)用只和工資獎金掛鉤，員工認為拉不開差距，激勵性明顯不足；
    員工認為績效考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等。

模塊二：重新定義績效管理——敏捷績效金三角模型
 ◇ 敏捷績效金三角之一：績效戰(zhàn)略——解決思想認同問題
    績效管理的三大戰(zhàn)略目標
    績效戰(zhàn)略四大關(guān)鍵詞解析：價值/貢獻/導(dǎo)向/區(qū)分
    從價值定律看績效戰(zhàn)略的重要性
    案例：華為的績效管理價值理念
實戰(zhàn)問題：績效合同中如何體現(xiàn)績效導(dǎo)向？
 ◇ 敏捷績效金三角之二：績效技術(shù)——解決方法落地問題
    如何將戰(zhàn)略變成目標？
    如何把目標變成KPI/OKR？
    如何把KPI/OKR變成行動？
    如何把行動變成結(jié)果？
實戰(zhàn)問題：上級下達的績效目標比較高，下級認為不合理，不愿接受，怎么辦？
 ◇ 敏捷績效金三角之三：績效領(lǐng)導(dǎo)力——解決管理責任問題
    管理者績效管理角色定位：做教練，不做警察
    教練式績效跟蹤與輔導(dǎo)對團隊的價值
    從警察式管理者到教練式領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
    績效跟蹤、反饋、輔導(dǎo)與面談的方法和技巧
實戰(zhàn)問題：員工認為考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等，怎么辦？

模塊三：敏捷績效金三角之OKR設(shè)定與分解
 ◇ OKR的標準定義
 ◇ 目標管理與OKR：歷史沿革與來源
 ◇ KPI與OKR的區(qū)別與聯(lián)系
    KPI VS OKR
    OKR與平衡計分卡的關(guān)系
    哪些企業(yè)/部門/崗位適合使用OKR
    案例1：從KPI到OKR——IBM的績效管理變革之路
    案例2：Google OKR的特點解析
    操作工具：公司OKR/部門OKR/個人OKR模板
 ◇ OKR設(shè)定與分解方法與技巧
    實施OKR的前提與優(yōu)勢
    OKR的設(shè)定數(shù)量與頻率
    OKR的評分標準
    良好的目標（O）定義與撰寫技巧
    良好的關(guān)鍵結(jié)果（KR）標準與撰寫技巧
    案例1：團隊OKR的創(chuàng)建流程——CRAFT
    案例2：優(yōu)秀OKR案例分享與總結(jié)
    課堂實戰(zhàn)：本公司/部門/個人OKR撰寫現(xiàn)場實戰(zhàn)演練與解析

模塊四：敏捷績效金三角之OKR跟蹤與輔導(dǎo)
 ◇ 管理者的教練角色定位
    績效跟蹤與輔導(dǎo)的典型問題
    管理者的績效管理角色定位——做教練，不做警察
    教練式績效跟蹤與輔導(dǎo)對團隊的價值
    從警察式管理者到教練式領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
    視頻：《死亡爬行》——優(yōu)秀教練的價值
 ◇ 績效跟蹤與反饋的方法和技巧
    運用OKR進行日常管理：日會/周例會/月輔導(dǎo)/季回顧/半年度回顧
    績效跟蹤的“六確定”技巧
    績效跟蹤與檢查的四個方法
    績效反饋的技巧——五要五不要
    操作工具1：OKR自評與周報模板
    操作工具2：績效反饋SAID模型
    案例：Google與GE的目標跟蹤與輔導(dǎo)流程
 ◇ 績效輔導(dǎo)的方法與技巧
    績效輔導(dǎo)的常見問題
    績效輔導(dǎo)的三個途徑
    績效輔導(dǎo)的典型方法：3H績效力模型（Hand——Head——Heart）
    操作工具1：團隊成員成熟度的Will-Skill模型
    操作工具2：績效教練的GROW模型

模塊五：敏捷績效金三角之OKR評估與激勵
 ◇ 績效評估的關(guān)鍵技術(shù)與技巧
    績效評估時常見的六大偏差：月暈/邏輯/對比/近時/寬松/嚴苛/趨中
    非量化指標的考核方法：描述量表/關(guān)鍵事件/多元產(chǎn)出衡量
    績效考核的多維度模式：工作業(yè)績（KPI/OKR）+態(tài)度+能力/價值觀
    強制分布的實用技巧
    松緊度不同造成的得分差異處理技巧：績效校準會議/平均分折算
 ◇ OKR與績效考核等級、薪酬的關(guān)系
    OKR、考核等級、薪酬之間的三種關(guān)系：不掛鉤/弱掛鉤/強掛鉤
    OKR與考核等級掛鉤的優(yōu)劣勢分析
    OKR與薪酬掛鉤的利弊分析
    績效考核等級與薪酬掛鉤的模式解析
    OKR的O與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
    案例：摩托羅拉的年度績效等級與薪酬的掛鉤方式
 ◇ OKR與激勵
    從激勵的經(jīng)典模型看企業(yè)激勵體系設(shè)計的三個渠道：物質(zhì)性激勵/驅(qū)動力激勵/成就感激勵
    績效考核等級與激勵掛鉤的三種方式：短期/中期/長期
    成就感激勵的三個典型方法：鼓掌/贊美/表彰
    驅(qū)動力激勵的五種措施：導(dǎo)師/競聘/輪崗/培養(yǎng)/發(fā)展
    OKR激勵的常用操作技巧：積分制
    課堂實戰(zhàn)：管理者對下屬進行成就感激勵的方法現(xiàn)場演練

師資力量：
授課講師：王式華
 ◇ 曾任深圳某連鎖機構(gòu)總裁，主導(dǎo)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理變革
 ◇ 國際行動學(xué)習(xí)協(xié)會（WIAL）授權(quán)國際行動學(xué)習(xí)教練
 ◇ LSI美國韜略公司《引導(dǎo)的秘訣》課程認證高級導(dǎo)師
 ◇ “戰(zhàn)略羅盤金三角”與“敏捷績效金、三角”實戰(zhàn)工作坊創(chuàng)始人
 ◇ 10年企業(yè)中高層管理經(jīng)驗，培養(yǎng)嚴謹認真務(wù)實求真乊精神
 ◇ 10年咨詢與培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，探索各類型企業(yè)管理升級乊道
 ◇ 擅長從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、績效管理、OKR目標管理、領(lǐng)導(dǎo)力、行動學(xué)習(xí)等多個方面系統(tǒng)幫助中國企業(yè)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級，助力經(jīng)理人掌握方法論，解決工作難題，聚焦執(zhí)行落地，達成最優(yōu)績效。
 ◇ 先后為神華、一汽、海航、長安、中建、國機、東風(fēng)、佳能、三星、冷酸靈、中信、威創(chuàng)、中汽工程、順鑫控股、三星半導(dǎo)體、中國核電等多家大型央企、外企及民企提供管理咨詢與實戰(zhàn)培訓(xùn)，贏得廣泛好詁

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