領(lǐng)導(dǎo)力并非只屬于CEO

　　概念和模式
 
　　MIT斯隆管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力中心堪稱世界最有影響的領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)，其網(wǎng)站首頁醒目位置有該中心代表人物彼得·圣吉的這樣一個判斷：領(lǐng)導(dǎo)力是分布的；領(lǐng)導(dǎo)力并非只屬于CEO，它能夠且應(yīng)該滲透到公司的所有層級中。這描述的正是最近幾年在西方領(lǐng)導(dǎo)力研究和實(shí)踐領(lǐng)域最具革命性的概念之一：分布式領(lǐng)導(dǎo)（Distributed Leadership）。與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)或角色不同，分布式領(lǐng)導(dǎo)主要探討由多人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)模式。管理大師明茨伯格于2006年特地在《金融時報》上撰文，提出組織應(yīng)該將以個人為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际筋I(lǐng)導(dǎo)。他提出，分布式領(lǐng)導(dǎo)就是組織的不同成員根據(jù)自己的能力和環(huán)境條件的變化動態(tài)地分享領(lǐng)導(dǎo)角色。MIT領(lǐng)導(dǎo)力中心甚至決定將未來二十年的研究重點(diǎn)放在分布式領(lǐng)導(dǎo)之上。
 
　　管理學(xué)的另一位大師查爾斯·漢迪也指出了分布式領(lǐng)導(dǎo)的重要意義，并且還用一個賽艇團(tuán)隊的例子說明了分布式領(lǐng)導(dǎo)的模式。比賽時，領(lǐng)導(dǎo)角色由站在船尾的矮個子擔(dān)任，他可能并不會劃船。尾槳手決定劃槳的節(jié)奏，所以也是領(lǐng)導(dǎo)者。此時的船長只是一個普通的槳手。而在不比賽時，船長和教練分享著領(lǐng)導(dǎo)的角色。這也正與分布式領(lǐng)導(dǎo)開創(chuàng)學(xué)者之一的斯皮蘭斯在2004年提出關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境三者的互動過程相吻合，他認(rèn)為隨著時間和環(huán)境的推移，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的角色可以交換，而在某一具體時刻，領(lǐng)導(dǎo)者可以多于一人。極端情況下，所有人都可以共享領(lǐng)導(dǎo)角色。
 
　　Gronn提出分布式領(lǐng)導(dǎo)有三種形成的方式，自發(fā)的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），這對于認(rèn)識分布式領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)行模式有很大的幫助。如果為了解決某一問題，多人甚至是所有人都貢獻(xiàn)出知識和領(lǐng)導(dǎo)力，問題解決完后大家的合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己也提供了領(lǐng)導(dǎo)力，這就是自發(fā)的分布式領(lǐng)導(dǎo)。如果經(jīng)過一段時間后，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關(guān)系，合作伙伴之間也都意識到自己是“共同領(lǐng)導(dǎo)”，這就是本能的分布式領(lǐng)導(dǎo)。如上的前兩種情況在項目研發(fā)團(tuán)隊或咨詢團(tuán)隊中都是比較常見的。而如果企業(yè)通過正式的制度或結(jié)構(gòu)的調(diào)整將領(lǐng)導(dǎo)力分散下去，不管是正式領(lǐng)導(dǎo)還是非正式領(lǐng)導(dǎo)，都是在這樣正式的安排下產(chǎn)生的，這就是制度化的分布式領(lǐng)導(dǎo)，比如，Dell公司專門成立“CEO辦公室”，首席執(zhí)行的責(zé)任通過制度化的方式分解給幾個人，而非只是CEO一人擔(dān)任。對于一個企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)的情況往往是三種形成的方式都存在，但通常應(yīng)該是以一種方式為主的。
 
　　▍價值和背景
 
　　之所以普遍認(rèn)為分布式領(lǐng)導(dǎo)極具研究價值和學(xué)術(shù)前景, 這一模式將會在未來的管理實(shí)踐中扮演越來越重要的作用，并被稱為領(lǐng)導(dǎo)力的明天，其主要原因在于：
 
　　第一，在迅速變革和全球一體化的浪潮下，競爭壓力越來越大，管理者所面臨的環(huán)境越來越動蕩和復(fù)雜，具有比以往更高的不確定性。有限理性的管理者無法通過個人的命令對下屬進(jìn)行全面的控制，也無法通過個人的努力來梳理紛亂龐雜的信息，更無法僅通過個人的決策就能引領(lǐng)整個組織。與之相關(guān)的學(xué)術(shù)背景是，很多學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論中只關(guān)注“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”（Heroic Leadership）是一種偏見，完全忽視了不同領(lǐng)導(dǎo)間的相互影響過程。分布式領(lǐng)導(dǎo)最主要的特征就是：領(lǐng)導(dǎo)是人與人互動的產(chǎn)物，重視非正式領(lǐng)導(dǎo)的作用，突破了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)研究中只探討正式領(lǐng)導(dǎo)者的所應(yīng)具有的特質(zhì)或行為的思維慣性，開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的功能被分布在各個層次或部門的實(shí)踐，突破了原來的靜態(tài)研究視角，轉(zhuǎn)而關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換、行為流動的動態(tài)過程。在企業(yè)中，種種問題也開始困擾英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在美國的民意測驗表明，只有16%的人相信他們公司的管理者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎正在失去往昔的光彩。接二連三的財務(wù)丑聞甚至敗走麥城引起公眾的憤怒�！熬仁乐鳌盋EO單槍匹馬就可以拯救和發(fā)展企業(yè)的例子越來越成為神話。領(lǐng)導(dǎo)力在這樣的背景下向外分布成為了某種程度上的必然，英雄式領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的巨大壓力也會得到相應(yīng)的釋放。
 
　　第二，知識經(jīng)濟(jì)時代培養(yǎng)了越來越多的知識型員工，下屬的全面提升對管理者提出了新的挑戰(zhàn)。面對素質(zhì)越來越高，專業(yè)技能越來越強(qiáng)的員工，管理者再也不是“萬能”的，而下屬也有了領(lǐng)導(dǎo)的能力及意愿，他們還往往比管理者更了解實(shí)際的問題和解決方案。尤其是具有專業(yè)知識的下屬往往是一個組織的核心競爭力之所在，因為個人的專長常體現(xiàn)為默會知識，而默會知識是高度個體化且難以言傳的。當(dāng)知識和領(lǐng)導(dǎo)力不匹配時，可以選擇將知識轉(zhuǎn)移給有領(lǐng)導(dǎo)力的人，或是將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)移給有知識的人，考慮到專門知識轉(zhuǎn)移的難度，后者的轉(zhuǎn)移經(jīng)常會成為企業(yè)的首選。分布式領(lǐng)導(dǎo)在這樣的條件下自然而然的產(chǎn)生了，高素質(zhì)的專業(yè)化中基層干部和員工開始有平臺來充分施展自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。微軟中國提出的“全員領(lǐng)導(dǎo)力”在企業(yè)界引起巨大反響，其本質(zhì)正是分布式領(lǐng)導(dǎo)。
 
　　第三，分布式領(lǐng)導(dǎo)具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)和理論基礎(chǔ)。如上的現(xiàn)象已經(jīng)成為未來不可阻擋的趨勢，在很多組織中已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，在一些教育機(jī)構(gòu)、高層管理團(tuán)隊、咨詢公司或項目管理團(tuán)隊中，尤其是在高科技企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊中，分布式領(lǐng)導(dǎo)有著越來越多的表現(xiàn)，扁平化、跨職能團(tuán)隊、虛擬團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊等模式的興起也為分布式領(lǐng)導(dǎo)的推廣奠定了基礎(chǔ)。在理論界，最近出現(xiàn)的共享式領(lǐng)導(dǎo)（Shared Leadership）、集體式領(lǐng)導(dǎo)（Collective Leadership）、合作式領(lǐng)導(dǎo)（Collaborative Leadership）和分散式領(lǐng)導(dǎo)（Dispersed Leadership）等新興概念都可以放到分布式領(lǐng)導(dǎo)的大框架下進(jìn)行研究。心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)中的眾多理論都可以在分布式領(lǐng)導(dǎo)的研究中發(fā)揮作用，從這個角度上來講，這將是一個具有重大理論價值的學(xué)術(shù)概念。
 
　　▍釋疑和展望
 
　　作為一個新的管理概念和領(lǐng)導(dǎo)模式，分布式領(lǐng)導(dǎo)也自然引發(fā)了一些疑問，比如，是不是新瓶裝老酒，是不是就不需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)了，會不會帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)或無領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)等。解釋這些疑問將有助于這一概念的理解和推廣：
 
　　分布式領(lǐng)導(dǎo)不等于分權(quán)。對分布式領(lǐng)導(dǎo)的主要質(zhì)疑在于這個概念并沒有新的內(nèi)容，只不過是分權(quán)或授權(quán)的另一種表達(dá)方式。其實(shí)，分權(quán)或授權(quán)向外擴(kuò)散的是“權(quán)力”（Power），而分布式領(lǐng)導(dǎo)向外擴(kuò)散的是“領(lǐng)導(dǎo)力”（Leadership），這兩個詞顯然有著本質(zhì)的區(qū)別。分權(quán)分出去的是決策權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等處理具體事務(wù)的正式管理權(quán)限，而分布式領(lǐng)導(dǎo)分出去的則是愿景激勵、個性化關(guān)懷、領(lǐng)袖魅力、德行垂范等與特質(zhì)和行為相關(guān)的影響力，正式的領(lǐng)導(dǎo)和非正式的領(lǐng)導(dǎo)往往并存。分權(quán)和分布式領(lǐng)導(dǎo)可能在很多時候表現(xiàn)出相關(guān)性，但是并沒有邏輯上的必然聯(lián)系。
 
　　分布式領(lǐng)導(dǎo)不排斥集權(quán)。既然權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力并不必然相關(guān)，分布式領(lǐng)導(dǎo)自然也可與集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)同時出現(xiàn)。有學(xué)者提出卓越的戰(zhàn)略集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)為分布式領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一個共享和參與的文化。如果沒有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，分布式領(lǐng)導(dǎo)也很難順暢運(yùn)行，其效果也不會好。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在這里成為分布式領(lǐng)導(dǎo)的一個必要條件。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在共享的條件下才會更有效率，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將知識和領(lǐng)導(dǎo)力共享，而非簡單的放棄權(quán)力或授權(quán)。從運(yùn)行模式來看，層級組織是分布式領(lǐng)導(dǎo)的保障，在一個實(shí)施分布式領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊中，很多例如由誰來做和做什么的基本決定，仍然是由團(tuán)隊外部的層級領(lǐng)導(dǎo)做出的。
 
　　另外，人們所擔(dān)心的多頭領(lǐng)導(dǎo)或無領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)還是從“權(quán)力”角度界定的，顯然，這與分布式領(lǐng)導(dǎo)也沒有絕對的因果關(guān)系。需要指出，有學(xué)者將“授權(quán)”作為分布式領(lǐng)導(dǎo)的一個維度加以分析，即便如此，如上的擔(dān)心也是不必要的。國內(nèi)學(xué)者李潔芳提出，如果出現(xiàn)某一階段由多人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的情況，也是因為這一階段有多項工作，每一具體工作由一個相應(yīng)專長的個體負(fù)責(zé)，而不是同一工作由多人共同領(lǐng)導(dǎo)，更不是沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)，因此不會導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)或無領(lǐng)導(dǎo)的情況。
 
　　在西方越來越重視分布式領(lǐng)導(dǎo)的今天，中國學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界已經(jīng)落在后面。在中國高等教育日益普及，民眾素質(zhì)大幅度提升，知識型員工數(shù)量逐年增多，且在大變革時代的競爭激烈，決策環(huán)境不確定的大背景下，分布式領(lǐng)導(dǎo)必將成為相關(guān)組織和有遠(yuǎn)見的企業(yè)家重視的領(lǐng)導(dǎo)模式，以增強(qiáng)自身的管理效率和效果。由于分布式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)成員的參與，這也會激發(fā)成員的主動和忠誠，從而為打造“和諧”組織貢獻(xiàn)力量。在舉國建設(shè)和諧社會的今天，這一概念更顯示出其在中國組織中重大的現(xiàn)實(shí)意義。