現(xiàn)代物流的采購成本控制策略

　　隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，需求呈多樣性的變化。作為生產(chǎn)企業(yè)，要想進(jìn)一步提高其經(jīng)濟(jì)效益，首當(dāng)其沖就是要對(duì)成本進(jìn)行控制。如要從供應(yīng)鏈方面做更深一層次的探討，那就得考慮采購成本，對(duì)其采取控制策略。

　　集中采購策略

　　談到如何控制采購成本，我們一般都會(huì)想到要進(jìn)行集中采購。集中采購是大型企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模采購的一種策略。首先，像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)了集中采購、集中進(jìn)貨。目前我國建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散，一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目部下屬部門的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，還可以通過分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避了價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。另外，集中采購對(duì)家電行業(yè)也同樣適用。例如海爾集團(tuán)光是通過對(duì)鋼板、化工原料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就使公司節(jié)省成本達(dá)到20%-30%。

　　然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來還是很難的，有時(shí)不單單是靠采購部一個(gè)部門就能夠完成的。例如，電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門要通過對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用的電纜進(jìn)行統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的要標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。海爾集團(tuán)僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得其在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

　　聯(lián)合采購策略

　　對(duì)于像海爾集團(tuán)那樣的大公司，集中采購是一種可行、實(shí)際的采購策略。那么對(duì)于中小型公司要采用什么樣的采購策略才是經(jīng)濟(jì)可行、切合實(shí)際的方法呢？

　　目前，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，中小型企業(yè)有著許多方面的缺陷和不足，而他們又不可能逃脫殘酷的現(xiàn)實(shí)，但并不是說眾多的中小型企業(yè)在控制采購成本方面無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法，在可能的情況下中小型企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

　　中小型企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增大談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭得和大企業(yè)、大公司一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫多余的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

　　第三方采購策略

　　隨著外包業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，其實(shí)企業(yè)還可以采取另外一種比較新穎的采購策略第三方采購策略。顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品與服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭力。比如，美國地方政府采購聯(lián)盟就是一家第三方采購組織，有7000多家政府企業(yè)加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。但是，第三方采購也有其一定的弊端。首先各個(gè)企業(yè)通過第三方來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。另外，采購?fù)獍p方的信任也很難建立，如生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)的工作，而你并不能將設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息，甚至將公司的采購利益和經(jīng)驗(yàn)吐露給其他公司，對(duì)本公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)造成損害。對(duì)于我國各類型的公司來說，要結(jié)合本公司的實(shí)際情況來評(píng)估這一采購策略，適當(dāng)選取。

　　提高產(chǎn)品附加值策略

　　就采購成本問題，我們要想徹底地解決它，還得從長計(jì)議。當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。因?yàn)檫@些措施很難有立竿見影的效果，此時(shí)我們倒不如在產(chǎn)品那一端做些文章。

　　通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度越緩和，越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。要想增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，另一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

　　對(duì)于增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，這是一個(gè)科技時(shí)代比較熱門的話題。要想增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，首先就得在人才方面舍得投資，再次在設(shè)備、技術(shù)上也得有所作為。只有在這兩個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)上有所投資才能得以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)附加值。不過話又說回來，在這方面的投資不管從長遠(yuǎn)來看，還是從短期的經(jīng)濟(jì)效益來說，都是值得的。例如，一款新型的智能吸塵器的零售價(jià)高達(dá)13600元，但通過估算其原材料成本價(jià)格才為300元左右，還不及最終售價(jià)的零頭��！

　　對(duì)于產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而且還造成終端產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降低價(jià)格的空間，所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力。對(duì)于這種狀況，惟一的途徑就是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　總之，通過對(duì)上述各種策略的介紹及應(yīng)用，我們可以從中吸取一些經(jīng)驗(yàn)，得到一些方法。但是，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對(duì)于那些有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過程，所以企業(yè)無論是在衰弱時(shí)期還是在興盛時(shí)期都要采取合理、實(shí)用的管理方式與策略。