如何改變銷售團隊文化

 
　　在深入了解銷售文化的種種問題后,管理層可以進行許多工作,以拉近可能存在的“差距”。現(xiàn)舉一真實事例以對這一點進行說明。

　　1992年,Jay成為位于Guidant公司管理部門主席。Jay很快意識到,無力的銷售文化加劇了公司的疲軟表現(xiàn)。在對銷售文化進行評估之后~,他得到許多重要的啟示。首先,表現(xiàn)不好而又借口眾多的現(xiàn)象在團隊內(nèi)部普遍存在;公司內(nèi)部也缺乏責任感。沒有授權(quán),也沒有相互信任。其次,一些銷售人員對于其成功公開自夸,并以此要挾管理層,如果無法滿足其需求就威脅離職。高層管理者跨越銷售管理層,直接管理銷售人員,給人留下銷售管理層軟弱無力的印象。所有這些狀況,嚴重打擊了銷售團隊的動力。最后,客戶認為這家公司比其競爭者落后數(shù)年,已經(jīng)無法跟上他們的步伐了。

　　在得到這些信息后,Jay制定了改變銷售隊伍文化的方案。他想完成三件事。首先,重建組織內(nèi)部的信任與信心。其次,增強責任感與權(quán)力感,使需要資源的人可以獲得這些資源,讓他們沒有不努力工作的借口。第三,明晰期望,以提高可預測度,每人都應實現(xiàn)諾言。

　　Jay實施了以下措施。他設(shè)定了對團隊文化的總體期望;改變了薪酬方案,使之面向銷售增長;對于展示領(lǐng)導能力的優(yōu)秀銷售人員,除給予進入上層的機會(與老方案相比)外,還贈以公司股票,提高了士氣,建立了愿意幫助公司的頂層銷售團隊。對于員工的優(yōu)異表現(xiàn),在新銷售團隊宴會及慶祝儀式上予以認可。公司甚至還增設(shè)新的獎勵,再度確立Jay對銷售團隊文化的期望。

　　銷售管理層也得到授權(quán),成為高層管理與銷售人員的關(guān)鍵紐帶—所有的事情必須經(jīng)過他們處理—他們有責任舉行全部的全國銷售會議(以前是營銷部門的職責)。銷售人員很快看到,銷售經(jīng)理們開始對其進行管理,而不是“重復運作”;公司內(nèi)的責任與信任機制得以改善。那些無法適應新團隊文化的職員離開了銷售機構(gòu)。隨著改革的實施及新團隊文化的穩(wěn)固,銷售人員對于未來更加自信、樂觀。

　　總之,對于建立并維護適合公司優(yōu)勢銷售團隊的文化,管理層需要實施七個關(guān)鍵步驟:

　　1.客觀評估銷售團隊文化,并定期對其進行再次評估。

　　2.思考可以完成的目標,并統(tǒng)一可每天幫助指導銷售人員的重要價值觀及先進行為。

　　3.利用真實的英雄故事、傳奇或傳說明確說明銷售團隊文化前景。尋找能提供銷售人員抉擇及其結(jié)果與獎勵的例子。并在正式與非正式場合中分享這些故事。

　　4.有證據(jù)顯示需要之時,修改銷售團隊文化前景。通過制造急迫感為改變做好準備。比如,可能需要對銷售團隊進行調(diào)整,使之符合新的現(xiàn)實情況(業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品線、銷售環(huán)境、客戶需求、競爭對手的行動)。

　　5.通過與機構(gòu)各層人員進行經(jīng)常性溝通,強化銷售團隊文化前景。

　　6.確保影響銷售人員的公司程序體系符合團隊文化前景。

　　7.確保不斷對期望的價值觀及先進行為進行獎勵。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗,克服改變銷售隊伍文化的障礙,有三件要事:首先,必須有明顯的改變理由。其次,公司高層管理必須與銷售人員對新設(shè)想新期望有明確、經(jīng)常的交流。最后,必須有改變影響銷售人員的制度及程序之意愿,以使這些制度程序綜合增強新團隊文化的前景。

　　雖然改變銷售團隊文化對高層管理者來說意味著挑戰(zhàn),在許多情況下需要對銷售團隊的文化進行快速、有控的改變,迎接這種挑戰(zhàn)也一定會給公司帶來利益。