記分卡凝聚企業(yè)組織

　　本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎曾這樣描述過(guò)"高層領(lǐng)導(dǎo)的神圣責(zé)任":
　　"愿景：未來(lái)將會(huì)怎樣？"

　　目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情；

　　聯(lián)合：將每個(gè)員工的工作同企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合。"

　　他的第三個(gè)觀點(diǎn)也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個(gè)必要條件。聯(lián)合（alignment）是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個(gè)組織價(jià)值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。

　　當(dāng)聯(lián)合很緊時(shí)，人們會(huì)有一種很清晰的共同的方向感，靈感和能量高漲，無(wú)論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)的效率都會(huì)得到提高。許多網(wǎng)絡(luò)公司和初創(chuàng)公司里都擁有很強(qiáng)的聯(lián)合性，在這里，每個(gè)員工都聚焦于許多重要的企業(yè)目標(biāo)。這些企業(yè)的員工擁有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神和主人翁精神，為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)自愿長(zhǎng)時(shí)間工作和犧牲個(gè)人。企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)于是變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性的增強(qiáng)，如何保持這種緊密聯(lián)合性？

　　實(shí)際上，聯(lián)合不僅僅是對(duì)企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的一種個(gè)人認(rèn)同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過(guò)程必須從組織的最高層開始自上而下實(shí)行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。

　　將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合是關(guān)鍵性的一步。由于缺乏績(jī)效指標(biāo)，許多公司在傳達(dá)和推行企業(yè)戰(zhàn)略上遭遇了滑鐵盧。正如德州儀器公司的Emery Powell所說(shuō)的，"沒有績(jī)效指標(biāo)相支持的戰(zhàn)略只能是一種愿望，而沒有和戰(zhàn)略相結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)也只是對(duì)時(shí)間的白白浪費(fèi)"。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)通常和那些用以制定戰(zhàn)略的支持?jǐn)?shù)據(jù)、假設(shè)以及邏輯思維等等錯(cuò)步而行。為了避免這一差強(qiáng)人意狀況的出現(xiàn)，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰(zhàn)略深深地植入整個(gè)企業(yè)的架構(gòu)之中，只有這樣才能使得個(gè)人的信念和行動(dòng)朝著正確的方向前進(jìn)。

　　記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ)

　　1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)尋求通過(guò)創(chuàng)建平衡記分卡，以達(dá)到提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，不能各行其事，而是遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。此外，每個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，一個(gè)共同的記分卡模板被設(shè)計(jì)出來(lái)了，并在該公司下屬的分布在25個(gè)國(guó)家的銷售公司中使用，即使這些銷售公司按照所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇了自己的目標(biāo)，也要使用這個(gè)模板。因此，該委員會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)潛移默化式地指導(dǎo)了下屬公司的制造、銷售、營(yíng)銷、人力、流程以及系統(tǒng)能力等活動(dòng)。

　　在美孚石油公司，平衡記分卡正逐步成為個(gè)人記分卡的模板。"美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效"，該公司營(yíng)銷和提煉部的專家Edward T. Lewis說(shuō)道，"公司能夠通過(guò)使員工明白他們的行為如何推動(dòng)業(yè)務(wù)單位增長(zhǎng)，而獲得明顯的利益。下一步是從'為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位預(yù)期的目標(biāo)，員工應(yīng)該怎樣做'之中獲得更多的支持和利益。"

　　“聯(lián)合”的概念和“績(jī)效考核體系”的概念緊密聯(lián)系在一起。在績(jī)效考核體系高效或者完善之前，經(jīng)理人就應(yīng)該圍繞績(jī)效考核體系或者記分卡緊密聯(lián)合在一起。最終，員工也必須圍繞該體系緊密聯(lián)合在一起，從而使得該體系成為我們工作方式的一部份。

　　Serono公司是一家市值高達(dá)14億美元的瑞士生物科技公司。它看到了將戰(zhàn)略和績(jī)效相結(jié)合的巨大價(jià)值。過(guò)去的5年，該公司成功地將產(chǎn)品從傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)向了生物技術(shù)。自從1995年從其父親手中接過(guò)權(quán)杖之后，Ernesto Bertarelli就一直致力于塑造和培育其管理團(tuán)隊(duì)以及構(gòu)造生物技術(shù)的前景。該公司從原來(lái)的依靠單一的治療不育的產(chǎn)品系列轉(zhuǎn)型成為能夠提供多種產(chǎn)品的公司。該公司目前正在大力構(gòu)建基本設(shè)施以支持其全球營(yíng)銷的努力。

　　Bertarelli豪情萬(wàn)丈地展示了公司的五點(diǎn)戰(zhàn)略意圖：

　　1、作為一家專業(yè)的制藥商，我們將聚焦于能夠奉獻(xiàn)我們創(chuàng)新性產(chǎn)品的縫隙市場(chǎng)。

　　2、我們將在企業(yè)內(nèi)部培育企業(yè)家精神和開拓精神。

　　3、我們將致力于成為在我們選定領(lǐng)域內(nèi)的病人、醫(yī)生和消費(fèi)者的指定合作伙伴。

　　4、為了在全球范圍拓展，我們將增強(qiáng)研發(fā)能力。

　　5、我們將吸引、開發(fā)和培訓(xùn)制藥行業(yè)和生物技術(shù)行業(yè)最優(yōu)秀的人才。

　　Bertarelli開發(fā)了一套平衡記分卡系統(tǒng)，用以監(jiān)督企業(yè)的績(jī)效考核不至于和企業(yè)的5項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)相抵觸。在此基礎(chǔ)上，他開始為整個(gè)組織構(gòu)建記分卡，作為一種加強(qiáng)聯(lián)合的機(jī)制。其目的是通過(guò)使這5項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)深深植入員工的腦海，保持企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。

　　消除組織內(nèi)部割據(jù)

　　將職能部門和業(yè)務(wù)單位跟企業(yè)的整體戰(zhàn)略相銜接，可能面臨許多問題的困擾。一個(gè)組織擁有眾多的分支機(jī)構(gòu)，即使為了整個(gè)組織的利益，他們之間也不愿分享權(quán)力、資源、信息和創(chuàng)意。局限于自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)單位和職能部門很難體會(huì)到他們自己層面的行動(dòng)能夠?yàn)檎麄�(gè)組織帶來(lái)更大的利益。

　　例如，環(huán)球音樂集團(tuán)(UMG)的人力資源部和企業(yè)戰(zhàn)略部之間能否形成默契的配合，一直以來(lái)就是大家關(guān)注的焦點(diǎn)。該集團(tuán)是在1998年年底通過(guò)環(huán)球公司和寶麗金公司的合并而成立的。全球性企業(yè)的威力就在于國(guó)際性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)熟悉程度的結(jié)合。在該集團(tuán)內(nèi)部，位于紐約的人力資源團(tuán)隊(duì)使用一種內(nèi)部咨詢模式?jīng)Q定整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，從而指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)理人和人力資源部門的員工。

　　"我們?nèi)蛐缘娜肆Y源政策著力于避免出現(xiàn)僵硬的、官僚主義橫行的組織結(jié)構(gòu)，這就能夠使得針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的內(nèi)部咨詢式的人力資源解決方案行之有效，這是基于人力資源部的員工最先理解了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略這一假設(shè)。"該集團(tuán)主管人力資源的執(zhí)行副總裁Jonathan Smilansky解釋道，"通過(guò)使用這種方法，他們能夠更好地幫助其他部門實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。"

　　他說(shuō)，實(shí)際上，人力資源部的員工所關(guān)注的就是戰(zhàn)略性聯(lián)合。為了使得人力資源政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效地結(jié)合，人力資源部的員工使用了一種名為"人力資源戰(zhàn)略貢獻(xiàn)矩陣"的框架。

　　對(duì)于與考核有關(guān)的任何業(yè)務(wù)活動(dòng)，溝通都是必不可少的。如果缺乏將信息從一個(gè)人傳達(dá)到另一個(gè)人的能力，那么聯(lián)合將無(wú)從談起。一項(xiàng)研究曾顯示，在那些最成功的公司里，"有效的內(nèi)部溝通都是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃得以成功開發(fā)和實(shí)施的必要條件。內(nèi)部溝通被看作是規(guī)劃和實(shí)踐之間的聯(lián)系橋梁。所有的員工都必須充分理解溝通的作用。領(lǐng)導(dǎo)層制定的企業(yè)戰(zhàn)略也必須清晰地向所有的員工傳達(dá)和解釋清楚。"

　　薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合

　　撇開獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬來(lái)討論聯(lián)合從來(lái)都不會(huì)是完整的。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，薪酬常常被認(rèn)為是員工行為的主要推動(dòng)器。然而眾多的研究成果顯示，與只在戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)上采取薪酬激勵(lì)的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)相比，外部獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果要遜色一些。

　　William J. Smith是惠悅咨詢公司(Watson Wyatt Worldwide)一名薪酬咨詢的主任。他的觀點(diǎn)是，"有效的記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能夠在企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。"

　　在美孚石油公司的營(yíng)銷和提煉部，通過(guò)平衡記分卡將組織的戰(zhàn)略和薪酬機(jī)制相結(jié)合只是整個(gè)運(yùn)作的前奏。Edward T. Lewis強(qiáng)調(diào)，他的部門首先必須對(duì)記分卡將要設(shè)定的導(dǎo)向、結(jié)果將會(huì)怎樣以及是否能取得預(yù)期的結(jié)果等等了然于胸。

　　"現(xiàn)有的非經(jīng)理階層員工的可變薪酬的方案，其實(shí)是一種以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬方案，這和其他許多公司相類似。"Lewis解釋道，"無(wú)論公司盈利或者虧損與否，我們部門都決定將每年的薪水提高3-6個(gè)百分點(diǎn)。在新的可變薪酬體系之下，員工實(shí)際上有可能獲得最高可達(dá)30%的獎(jiǎng)金機(jī)會(huì)。而這一機(jī)會(huì)是和記分卡考核相掛鉤的。"

　　然而，將薪酬、激勵(lì)和績(jī)效考核體系相掛鉤時(shí)必須十分慎重，特別是針對(duì)非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機(jī)制的變化常常會(huì)給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆苫蚬?huì)規(guī)則。而且，員工必須感覺到該體系是公平的，考核是準(zhǔn)確的。因此，要避免對(duì)那些員工無(wú)法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機(jī)會(huì)的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。

　　將記分卡指標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連起來(lái)，是成功實(shí)施記分卡的關(guān)鍵所在。許多公司在采納記分卡方面行動(dòng)迅速，但結(jié)果卻往往不盡人意，其根本原因就在于公司管理層沒有將足夠的注意力放在記分卡指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)合之上，他們往往只是照搬平衡記分卡的一般方法，而不管這些方法與企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素之間是否相匹配。

　　與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的績(jī)效考核體系，使企業(yè)各業(yè)務(wù)單位、各部門和員工個(gè)人之間形成了一種聯(lián)合之勢(shì)，從而迸發(fā)出多方面的威力。雖然戰(zhàn)略性聯(lián)合很難實(shí)現(xiàn)，但它卻是成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在績(jī)效考核體系能夠高效實(shí)施之前，企業(yè)的主要決策者必須圍繞這一體系的需要、形式和內(nèi)容等形成聯(lián)合。