敏捷績(jī)效管理：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)未來(lái)

    “目標(biāo)”一詞大家并不陌生。管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，德魯克認(rèn)為”除非做出承諾，否則就只有應(yīng)承和希望，沒(méi)有計(jì)劃“。然而，在隨后的企業(yè)管理實(shí)踐過(guò)程中，目標(biāo)管理（MBO）成為績(jī)效管理，準(zhǔn)確的說(shuō)績(jī)效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。

　　隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展及人才結(jié)構(gòu)的改變，工作逐漸從簡(jiǎn)單的機(jī)械式勞動(dòng)向追求創(chuàng)新的復(fù)雜性勞動(dòng)轉(zhuǎn)變，而傳統(tǒng)考核式的目標(biāo)管理（MBO）無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)創(chuàng)新的需要，國(guó)際各大創(chuàng)新型企業(yè)像Google、Intel、linkin等通過(guò)OKR-新時(shí)代的目標(biāo)管理幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展�？己耸侥繕�(biāo)管理（MBO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時(shí)代的目標(biāo)管理（OKR）崇尚”教練“思維，更關(guān)注對(duì)他人的激勵(lì)與影響，追求創(chuàng)造一個(gè)員工想要?dú)w屬其中的團(tuán)隊(duì)，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)員工成功，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，贏得未來(lái)。

　　新時(shí)代的目標(biāo)管理（OKR）有以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

　　哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出”今天，只有7%的員工充分了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)策略以及他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要做出的努力“。聚焦主要目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊，并公開(kāi)透明，員工很容易就可以將其與自己的目標(biāo)作對(duì)比，自己的目標(biāo)是否支撐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，是否符合公司的戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)其他成員的目標(biāo)進(jìn)展情況如何？一旦發(fā)現(xiàn)落后太多，要么給出一個(gè)合理的解釋?zhuān)淳鸵匦略O(shè)定�？吹阶约旱哪繕�(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至是公司目標(biāo)相契合也能起到激勵(lì)作用，提供員工的內(nèi)在動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

　　自主激發(fā)創(chuàng)新

　　行為科學(xué)家家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發(fā)現(xiàn)，自主設(shè)定目標(biāo)的員工能夠得到更多的滿(mǎn)足感，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更多的從員工的角度看問(wèn)題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問(wèn)題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵(lì)員工設(shè)定新目標(biāo)。最終工作滿(mǎn)足感的提升反過(guò)來(lái)提升了工作績(jī)效。康奈爾大學(xué)的研究人員對(duì)320家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工設(shè)定目標(biāo)具有自助權(quán)的企業(yè)增長(zhǎng)率是完全由上級(jí)指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。

　　鼓勵(lì)員工自主設(shè)定目標(biāo)，提供員工創(chuàng)新的土壤，在這方面獲益最大的當(dāng)屬谷歌，他鼓勵(lì)工程師每周花一天的時(shí)間做副產(chǎn)品，一些谷歌人用20%的時(shí)間調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品，但大多數(shù)人用這些時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)新的東西，如此谷歌每年的新產(chǎn)品中有一半的產(chǎn)品是員工自助創(chuàng)造的，如Google新聞，Gmail、谷歌翻譯等等。這對(duì)最求創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要。

　　挑戰(zhàn)促進(jìn)員工成長(zhǎng)

　　心理學(xué)家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個(gè)人精神力完全投注在某種活動(dòng)上的感覺(jué)；心流產(chǎn)生時(shí)同時(shí)會(huì)有高度的興奮及充實(shí)感。如果他們所做的事情遠(yuǎn)超過(guò)了他們的能力范圍，結(jié)果就會(huì)焦慮；如果他們必須做的事情達(dá)不到他們的能力范圍，結(jié)果就會(huì)厭倦；當(dāng)能力范圍接近要做的事情，將激發(fā)他們的動(dòng)力，滿(mǎn)足他們的成就感，結(jié)果就會(huì)興奮。研究表明人們?cè)诠ぷ髦型菀走_(dá)到心流在狀態(tài)。一項(xiàng)對(duì)美國(guó)工業(yè)界11000位科學(xué)家和工程師進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，想進(jìn)行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強(qiáng)烈，也就是說(shuō)想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產(chǎn)力就越強(qiáng)。

　　設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并努力達(dá)成與能力提升形成員工成長(zhǎng)的閉環(huán)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)激發(fā)員工的內(nèi)在東西，鼓勵(lì)不斷提供技能努力完成，同時(shí)技能提升后員工將設(shè)定更大的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

　　目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)直接關(guān)系

　　心理學(xué)家萊珀和加蘭早期研究發(fā)現(xiàn)在人們不期待獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們的內(nèi)在積極性沒(méi)什么影響，只有有條件的獎(jiǎng)勵(lì)“如果你做這個(gè)，那我就給你那個(gè)”，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。行為學(xué)家德西與兩位同事對(duì)128項(xiàng)試驗(yàn)仔細(xì)分析后同樣得出有型的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)際上會(huì)對(duì)內(nèi)在激勵(lì)因素產(chǎn)生消極的影響。心理學(xué)家卡爾·鄧克爾通過(guò)蠟燭難題的試驗(yàn)證明獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使人們的關(guān)注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業(yè)，讓他們無(wú)法看到常見(jiàn)事務(wù)的新用法，從而抹殺了員工的創(chuàng)造性。

　　隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，簡(jiǎn)單、機(jī)械式的工作逐漸由機(jī)器所代替，企業(yè)需要員工更多是創(chuàng)新、具有創(chuàng)造思維。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的考核、并獎(jiǎng)勵(lì)員工，已經(jīng)不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而且會(huì)給員工帶來(lái)消極的態(tài)度。這也是員工對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估不滿(mǎn)意的關(guān)鍵因素。員工自主設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，經(jīng)理輔導(dǎo)、反饋幫助其達(dá)成，讓目標(biāo)達(dá)成及個(gè)人提升成為獎(jiǎng)勵(lì)才是激發(fā)員工創(chuàng)新的最佳途徑。

　　在此說(shuō)明了獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)直接相關(guān)的弊端，但不是說(shuō)就應(yīng)該取消獎(jiǎng)勵(lì)。只是獎(jiǎng)勵(lì)的方式需要有所改變，尤其是針對(duì)問(wèn)題不斷嘗試、尋求更優(yōu)解決方案、創(chuàng)新要求較高的探索型工作。將”如果-那么“型獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)為”既然-那么“型，既然你完成了這個(gè)目標(biāo)，那么我給你獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工從考核的壓力及對(duì)物質(zhì)的追求中解脫出來(lái)，營(yíng)造輕松、創(chuàng)新的成長(zhǎng)環(huán)境，追求價(jià)值體現(xiàn)，提高員工歸屬感。 如何幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效模式：

　　● 探索型工作更適用于目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模式

　　● 目標(biāo)對(duì)齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　● 目標(biāo)公開(kāi)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

　　● 自下而上設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并明確關(guān)鍵成果

　　第一步：識(shí)別探索型工作

　　行為科學(xué)家將職場(chǎng)上的工作分為推算型與探索型，推算型主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)，電子配件組裝等。探索型工作與之相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，如廣告案策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。

　　在20世紀(jì)，我們的工作主要是重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)，傳統(tǒng)的KPI通過(guò)設(shè)定指標(biāo)來(lái)衡量員工的工作情況，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)以促進(jìn)員工更快更好的完成工作，如計(jì)件工資。而隨著科技的發(fā)展，機(jī)器人技術(shù)日漸成熟，高度自動(dòng)化大量取代重復(fù)性勞動(dòng)的時(shí)代離我們不遠(yuǎn)，探索型工作逐漸成為各個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵，對(duì)創(chuàng)造性需求越來(lái)越多，創(chuàng)新要求越來(lái)越迫切，傳統(tǒng)的KPI已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足驅(qū)動(dòng)員工開(kāi)展探索型工作的需求，需要尋求更先進(jìn)的績(jī)效管理新模式。

　　第二步：目標(biāo)對(duì)齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　通過(guò)設(shè)定對(duì)齊目標(biāo)，將員工目標(biāo)與上級(jí)、組織、甚至是公司目標(biāo)進(jìn)行校準(zhǔn)，促使員工目標(biāo)與公司戰(zhàn)略保持一致，經(jīng)理隨時(shí)查看目標(biāo)的落實(shí)情況，及時(shí)跟蹤，保障關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成。

　　第三步：目標(biāo)公開(kāi)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

　　通過(guò)目標(biāo)公開(kāi)，團(tuán)隊(duì)成員在溝通前可查看其他人員的目標(biāo)，快速掌握被溝通者的職責(zé)及核心工作，提前互相了解并尋找一致的目標(biāo)，使溝通更順利、協(xié)作更直接。

　　第四步：自下而上自主設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并明確關(guān)鍵成果

　　公司設(shè)定年度目標(biāo)，并向全員透明公開(kāi)，員工了解公司戰(zhàn)略并結(jié)合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并制定目標(biāo)達(dá)成的策略，形成關(guān)鍵成果。經(jīng)理再跟員工進(jìn)行1對(duì)1的溝通討論員工的目標(biāo)及其關(guān)鍵成果。之后再通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方式討論確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，自下而上創(chuàng)建各級(jí)組織目標(biāo)。最終員工對(duì)齊各級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，聚焦更主要的目標(biāo)。