新員工試用期內(nèi)，企業(yè)如何做好風險管控

　在新員工試用期之內(nèi)，企業(yè)往往會存在哪些風險，比如選錯人帶來的經(jīng)營風險、泄密風險，因為試用考核、薪資等導致的勞動法律風險等等，具體該如何預防及應對?如何降低新員工試用期內(nèi)的用人風險?

　　試用期管理是一種“風險投資”

　　競爭優(yōu)勢源自投資于人，指的是把對人的投資當作企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個戰(zhàn)略舉措，這是我們力倡企業(yè)努力去秉持的價值觀。投資于人既然是投資，那句流行語，“股市有風險，投資須謹慎”的原則也就同樣適用。拿新員工試用期管理來說，不要認為人招來了，HR經(jīng)理就可以大松一口氣。對試用期的管理如果缺乏足夠的重視，或缺少合理的方法，都會帶來“投資”的風險。先不說試用期考核、薪資等導致的勞動法律風險，以及因為員工試用期離職使企業(yè)內(nèi)部信息擴散到競爭對手的風險，單就是選錯人帶來的經(jīng)營風險，就讓企業(yè)管理者大傷腦筋。其實，因為選人、用人不當帶來的企業(yè)經(jīng)營上的挫折和損失是最大的用人風險。一個連鎖企業(yè)擬儲備五十名管理培訓生，擬把他們當作未來的店長來培養(yǎng)，應對未來兩年企業(yè)的擴張計劃，結果在試用期內(nèi)人員流失率達到35%。

　　某企業(yè)從外部招聘研發(fā)部經(jīng)理，希望讓他帶領研發(fā)部讓新產(chǎn)品在一年內(nèi)上線。試用期結束的時候，公司研發(fā)副總卻還看不清他到底能不能帶領團隊。一時無措，因為急需用人，只好讓他轉正，先從工程師職位干起。結果，這位“準研發(fā)部經(jīng)理”很長時間也無法承擔起責任，研發(fā)部群龍無首，新產(chǎn)品上線遙遙無期。

　　某企業(yè)制定了詳盡的、高瞻遠矚的事業(yè)規(guī)劃，準備新年伊始在公司銷售業(yè)務上來個開門紅，高薪誠聘一位業(yè)務高手作為其銷售總監(jiān)，結果試用期還沒過完，人家兩腳抹油溜了。

　　從上述案例來看，人走了，看似沒損失太多的東西，但企業(yè)發(fā)展的損失卻大了，恐怕非損失幾萬元的招聘費用可比吧?

　　試用期“投資”須謹慎

　　如果把對試用期人員的管理看作“投資于人”的一部分，我們就應該懷著謹慎的態(tài)度來開展工作。在人才身上的投資收益非一般投資可比，彈性空間可能會大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那損失自然非常巨大，因為你沒有取得收益的機會了。

　　有的人力資源經(jīng)理認為，試用期，試用期，主要的作用就是試用，看看行不行?如果不行的話，趁早在試用期結束之前辭退，以免轉正后留下后患。為了達到此目的，新員工剛來，就交給他一些重要的工作任務讓他完成，瞪著眼睛看他能不能勝任崗位的工作。

　　有一位人力資源經(jīng)理，把試用期的員工與原在崗員工一起納入績效考核，每月考核打分。結果在公司整體員工的績效考核結果排名里面，新員工的評價大部分都排在后面，使新員工感到壓力很大。有的連續(xù)兩個月評為D的(實行A、B、C、D、E五級評分)，即由人力資源部通知解除試用協(xié)議，真是雷厲風行地人力資源部!

　　上述這種做法是欠謹慎的做法，是一種簡單的人力資源管理，并沒有把對人的管理上升到“投資于人”的高度，當然難免產(chǎn)生試用期的用人風險。新員工績效排名老在后面，弄得不好還要被辭退，而且在這些情況下，新員工往往是心情郁悶地與公司解除協(xié)議，風險事件一觸即發(fā)。

　　以“投資”的眼光來看試用期管理，是不應該這么急功近利的。在一個投資家的眼里，試用期的員工應該被看成一個個選好的“金蛋”，如果孵化得好，這些金蛋將來可能幫助企業(yè)帶來無可預知的收益。所以，試用期最主要的功能并不是“試用”，而是讓新員工“適應”。員工能不能勝任崗位的工作，應該主要在人事錄用之前就已經(jīng)決策了。我們看到很多管理規(guī)范的企業(yè)，試用期內(nèi)是很少淘汰掉人的。

　　新員工進入一個陌生的環(huán)境，一方面缺少對企業(yè)的了解，對規(guī)章制度、企業(yè)文化有一個熟悉的過程。另一方面，新員工往往對新工作確實有一種不確定的感覺，不知道自己是否能在新的工作崗位上，在新的上級面前，在新的同事面前表現(xiàn)得出色，這時他們往往顧慮重重。把他們比作“金蛋”，也確實能說明他們?nèi)纭暗啊卑愕拇嗳酢?/p>

　　因此，新員工試用期的管理，應懷著謹慎的心態(tài)去執(zhí)行，或者說應該用一種“孵蛋”的心態(tài)去執(zhí)行，希望他們能夠在新的企業(yè)環(huán)境中順利的成長，希望他們成長為一個優(yōu)秀的，與企業(yè)要求相適應的棟梁之才。而不是為了看看到底哪個是“金蛋”，哪個是“壞蛋”。

　　試用期“風險管理”，工具先行

　　如何降低試用期內(nèi)的用人風險?或者說如何降低試用期內(nèi)的人員離職率?這是許多HR頭疼的問題。

　　有一個故事，講張三吃餅，直到吃了第三張餅才吃飽，他后悔說：“早知道第三張餅能吃飽，前面兩張餅就省下來不吃了。”

　　試用期人員管理的風險問題跟前面的招聘流程直接相關，前面是否在選人上做足了功夫，也決定了新員工試用期管理中風險的大小，這是試用期人員管理的“前兩張餅”的問題。當前，人力資源管理走向精細化管理時代，原來那種把人“拿來就用”，“不行就換”的粗放做法應該被淘汰�！巴顿Y于人”在打出招聘廣告的一霎那就開始了。在招聘之初，作為HR經(jīng)理要想到招聘的人不是只為了做好當前急需完成的工作，而是應全面系統(tǒng)地看是否符合企業(yè)對人長遠發(fā)展的要求。不僅看專業(yè)技能，還要看綜合素質,不僅看工作能力，還要看職業(yè)性格特點,不僅看當前的勝任程度，還要看有沒有成長潛力,不僅看是否能干好自己的工作，還要看能不能將來與人一起合作。要看清楚如此種種，非借助規(guī)范的流程、方法和工具來實現(xiàn)不可。

　　為了讓客戶在招聘時注重投資于人，使外部的人經(jīng)過招聘的漏斗程序的層層篩選，使最匹配的人才得到錄用，我們總是向客戶推薦一系列的人才招聘和測評工具。這些測評工具可能包括能力測驗、職業(yè)性格測驗、勝任力評價問卷、工作情景判斷測驗、履歷分析問卷等等，使這些人才招聘工具能夠在整個招聘流程中起到人才把關的作用。有些企業(yè)在公司里設立了一個“首席人才官”職位，也是希望這個職位能夠起到類似的作用。如果通過一個系統(tǒng)或工具平臺，把“人才官”的這種理念物化到人力資源的具體流程中，比如在人才管理的供應鏈中，有一系列的招聘測評工具為人才選拔保駕護航，以保障“進來的都是好的”，這樣不是很好嗎?我們研發(fā)的“智鼎人才官”正是本著這樣的理念，把人才測評工具集結到招聘經(jīng)理的電腦桌面上，招聘經(jīng)理可以針對不同的崗位選用不同的招聘測評工具來幫助他選準人，用好人。選人這一關做好了，后面的試用期中的風險就小多了。

　　為減少試用期內(nèi)人員管理的風險，更重要的還是應聘者被錄用之后的試用期管理本身。除了上文說到的對試用期員工管理應保持一種謹慎、培育和幫助成長的態(tài)度之外，應主要做好三件事：那就是入職培訓，試用期工作指導與溝通和員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　入職培訓的主要目的是幫助員工盡快了解企業(yè)的情況，使員工在盡短的時間內(nèi)融入到企業(yè)當中來，內(nèi)容往往包括企業(yè)文化、規(guī)范、價值觀、公司使命、部門崗位職責、工作技能和專業(yè)知識等，通過這種培訓實現(xiàn)人與組織達到匹配。

　　試用期除了培訓之外，應該讓新員工也參與到實際工作中來，主要目的不是希望馬上見到卓著的成果，而是為了讓員工適應具體的工作。在這個過程中最重要的是溝通和工作指導，一般試用期內(nèi)須有三次以上的正式溝通，通過溝通過程了解員工的心態(tài)，對員工進行相應的鼓勵和指導。

　　在整個試用過程中，應不僅僅是關注員工對崗位工作的勝任程度，更應從員工職業(yè)生涯的角度來開展工作。無論是入職培訓，還是試用期工作指導與溝通，都應聚焦到員工的職業(yè)生涯發(fā)展上，這才能真正做到“投資于人”，因為這是從更長遠的角度為企業(yè)的發(fā)展貢獻人才，而不僅僅是一時一事。

　　做好上述三項工作，都離不開對員工的了解。俗話說，“金無足赤，人無完人”，試用期內(nèi)的員工并不一定會完全符合企業(yè)的期望，每個人都有不同的優(yōu)勢和不足，同時企業(yè)內(nèi)部崗位的勝任力要求也不會完全一樣，試用期管理的很重要的內(nèi)容就是摸清這些情況。這種了解在招聘的過程中已經(jīng)在進行，當時我們使用人才測評工具得到的結果，在試用期內(nèi)可以充分地挖掘運用。同時加上試用期內(nèi)對新員工進行觀察、溝通和工作指導，使我們對自己的寶貝員工做到了如指掌，在此基礎上再對員工做培訓、做指導和溝通，以至于職業(yè)生涯規(guī)劃，會使我們的人力資源工作真正做到“以人為本”，那將會順水行舟，事半功倍。

　　請看下面這個員工勝任力素質輪廓圖，這是某個企業(yè)招聘員工時做的素質測評，這個測評結果能夠為新員工試用期管理提供些幫助嗎?如果我們經(jīng)過觀察和溝通，發(fā)現(xiàn)員工試用期的表現(xiàn)與這個招聘時的測評結果比較吻合，該如何做好該員工的試用期管理呢?

　　如果這名員工放在客戶關系管理部，你是讓他做更多的溝通說服的工作，還是讓他做更多的服務。