向華為學習：戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定

向華為學習：戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定(郭俠、蘇晗)課程介紹：

核心內容：市場洞察——>戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）——>戰(zhàn)略衡量指標（第1次戰(zhàn)略解碼）——>制定年度經(jīng)營計劃（BP）——>年度重點工作任務（第2次戰(zhàn)略解碼）——>制定全面預算——>制定人力資源預算——>制定KPI——>BP與述職——>PBC溝通與簽署——>管理戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行

關鍵收獲：
解密戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關鍵的作用以及定位
解讀華為如何運用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃
如何對年度經(jīng)營計劃管理執(zhí)行與監(jiān)控
掌握如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程

針對問題
企業(yè)陷入戰(zhàn)略管理常見三大問題，再好的戰(zhàn)略機會也不可能抓住！
舍本逐末：公司級戰(zhàn)略目標普遍缺乏來自市場/客戶一線的機會點洞察，最終用個別管理者決策取代了應用的市場決策機制；
因小失大：戰(zhàn)略目標沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純KPI考核來取代應有的目標衡量機制；
各自為政：各業(yè)務單元執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)管與復盤，最終執(zhí)行結果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有進行閉環(huán)管理機制。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，經(jīng)過多年內化和實踐，逐步完善了業(yè)務領先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

核心價值點

能夠通過外部環(huán)境分析并結合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司／事業(yè)部／分公司的戰(zhàn)略；
掌握BLM的核心方法論及其應用場景及戰(zhàn)略制定的關鍵流程和方法；
學會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標；
懂得如何將戰(zhàn)略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉換為KPI指標；

核心邏輯

課程大綱

戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定
——助力華為近100%正確戰(zhàn)略選擇從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE全流程輔導

第一部分：戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1. 理解戰(zhàn)略：華為關于戰(zhàn)略的定義
2. 愿景（vision）：概念、價值及華為案例
3. 使命（mission）：內涵及華為案例
4. 華為核心價值觀（組織的粘合劑）
5. 華為公司戰(zhàn)略思想
6. 華為業(yè)務管理綱要核心思想

第二部分：戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程——戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設在組織上
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念
2. 戰(zhàn)略部門定位：要成為公司的知識領導者和變革牽動者，使能者
3. 戰(zhàn)略管理的四大步驟
4. 戰(zhàn)略管理內容
5. DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控
6. 管理體系：戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
7. DSTE流程的幾個特點
研討1：在戰(zhàn)略思考能力和規(guī)劃體系方面，一般存在什么問題

第三部分：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與華為實踐
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務領先模型）
2. 差距：業(yè)績差距與機會差距
3. 戰(zhàn)略：包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
4. 市場洞察：市場分析、客戶分析、競爭分析
5. 戰(zhàn)略洞察（五看）的工具和方法
研討2：在市場洞察方面（看得見、看得懂、有行動）一般存在什么問題
6. 戰(zhàn)略意圖：機會、市場特點、能力、追求的綜合考慮
7. 創(chuàng)新焦點
8. 業(yè)務組合：三個成長的地平線；同時也作為整體作戰(zhàn)體系來考慮攻防
9. 企業(yè)創(chuàng)新：三種典型的模式
研討3：在業(yè)務設計方面一般存在什么問題？
10. BLM—戰(zhàn)略執(zhí)行
11. 關鍵任務：由戰(zhàn)略解碼生成，是保障戰(zhàn)略落地的關鍵
12. 組織與人才：組織能力是戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎
研討4：在戰(zhàn)略執(zhí)行方面一般存在什么問題？
13. 案例1：華為初創(chuàng)及起步期的戰(zhàn)略復盤
14. 案例2：華為發(fā)展壯大期無線戰(zhàn)略復盤
15. 案例3：華為面臨增長天花板時的戰(zhàn)略復盤
研討5：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展壯大期、轉型期的一般遇到的戰(zhàn)略問題是什么？

第四部分：年度業(yè)務計劃制定（BP）與戰(zhàn)略解碼（BEM）
1. 戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
2. 采用BEM方法進行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃
3. SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
4. 在BP制定流程活動中落地SP的各項輸入與要求
5. 戰(zhàn)略舉措（CSF）
6. 戰(zhàn)略舉措衡量指標：IPOOC法
7. 戰(zhàn)略解碼案例

第五部分：戰(zhàn)略運營：管理執(zhí)行與監(jiān)控
1. 通過運營管理支撐戰(zhàn)略機會點的落地
2. 共識： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
3. 重點工作管理
4. 戰(zhàn)略健康度審視
5. 激勵與評價
6. 高效運作

第六部分：管理變革：有能力抓住戰(zhàn)略機會
1. 能力是什么？怎么建設
2. 進行變革規(guī)劃，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機會點
3. 戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身條件逐步開展？如何落地？
4. DSTE流程如何落地
5. 抓住戰(zhàn)略機會點驅動下的變革規(guī)劃
6. 典型問題有哪些
7. 典型問題的解決方案
8. 變革過程管理

第七部分：總結與分享
1. 總結：通過戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略管理、管理變革，提升團隊的戰(zhàn)略思考能力，支撐戰(zhàn)略目標的達成
2. 分享：大家互相學習

主講嘉賓

郭  俠
原華為公司集團戰(zhàn)略副總裁
20年華為工作經(jīng)驗
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
1996年加入華為公司，歷任集團戰(zhàn)略副總裁（主管創(chuàng)新）、華為研發(fā)藍軍總裁（主管顛覆式風險防范）、海外重大地區(qū)部總裁/副總裁。同時，還擔任過固網(wǎng)產(chǎn)品線副總裁（主管規(guī)劃）、中國區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新和新機會突破）、歐洲區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新）、西班牙電信系統(tǒng)部副總裁。郭老師在華為公司工作20年期間，擅長開疆拓土，又擅長前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過前瞻的視野牽引華為公司邁向一個又一個的新高度。曾多年向任正非先生直接匯報，對企業(yè)家思想有獨到的理解。
主要研究與咨詢方向：
《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》《戰(zhàn)略績效管理與激勵機制》《創(chuàng)新突破和不確定性管理機制》

蘇  晗
原華為戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理
資深戰(zhàn)略專家
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
近二十年華為公司工作經(jīng)驗，歷任戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、市場代表等職務。從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作多年，具有豐富的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行落地閉環(huán)管理，以及戰(zhàn)略管理流程開發(fā)的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
主要研究與咨詢方向：
為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地實施、戰(zhàn)略管理等咨詢服務。很強的戰(zhàn)略方法和流程理解和引導能力，熟悉戰(zhàn)略管理、營銷管理等流程及其運作，善于準確把握客戶需求和問題，提供針對性的解決方案。
服務客戶：
大華科技、邁瑞、新大陸、牧原股份、�？低暤�

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