向華為學習：任職資格管理與人才梯隊建設

向華為學習：任職資格管理與人才梯隊建設(范金)課程介紹：

課程前言

    以結(jié)果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓方案又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理制度，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
 ◇ 如何將戰(zhàn)略地圖與人才地圖有效聯(lián)動？
 ◇ 如何規(guī)劃企業(yè)的核心人才隊伍？
 ◇ 如何客觀公正地對員工的能力水平進行評價？
    針對以上問題，我們特邀《任職資格與員工能力管理》作者、原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)范金先生與您一同進行探討學習。本課程講述了如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案，旨在幫助學員解決人才選拔、培養(yǎng)以及激勵的核心問題，有助學員將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。

課程收獲

1、了解華為任職資格體系；
2、掌握雙重晉升路徑設計的方法；
3、掌握任職資格等級標準的設計方法；
4、掌握人才盤點以及人才規(guī)劃的方法；
5、掌握人才梯隊培養(yǎng)方案的設計及原則。

課程特色

整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度地實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。

課程大綱

第一部分人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型—華為的成功實踐
1、華為“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型演進過程
2、基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型”的人力資源保障
4、組織變革轉(zhuǎn)型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
 案例

第二部分 雙重晉升路徑設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
 案例：基于崗位/能力的通道設計
2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
 案例
3、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計
 案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
 討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型
4、專業(yè)技術人才的成長路徑
 討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

第三部分 專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模
1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
 討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？
 討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法
 案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計
4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質(zhì)”的設計方法
★ 討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質(zhì)要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法
 案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計

第四部分 人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術人員的能力評估與人才盤點
4、領導力360°評估+BEI面談
5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
6、高潛質(zhì)人才的評價
7、人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析

第五部分 在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
2、成長路徑/學習路徑圖設計
3、行動學習

第六部分、后備人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、人才梯隊資源池建設系統(tǒng)模型
3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃/選拔標準設計/培養(yǎng)方案設計

專家簡介

范金（Jason Fan）

    5年華為工作經(jīng)歷，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領域的管理咨詢，任職資格領域國內(nèi)知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。
    曾主持上百家企業(yè)管理咨詢項目，包括組織設計、職位管理、員工任職資格、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、績效管理、薪酬體系設計等項目。服務的客戶包括：TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、中國航發(fā)集團某著名研究所/研究院、中國電科集團某著名研究所、中國中車集團株洲所、創(chuàng)維集團、玉柴機器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團、精工集團、云天化、淄礦集團、長安鈴木、衛(wèi)華集團、等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系建設、組織優(yōu)化、職位管理、薪酬體系設計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。
為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、瀘州老窖、方太集團、上汽集團、中集集團、TCL集團等數(shù)百家企業(yè)，清華大學、上海交通大學、武漢大學、大連理工大學等商學院提供培訓。
主要培訓課程：
 ◇ 人才驅(qū)動組織發(fā)展與轉(zhuǎn)型
 ◇ 任職資格體系在中國的最佳實踐
 ◇ 領導力與人才梯隊建設
 ◇ 人才盤點
 ◇ 組織設計與職位管理
 ◇ 學習路徑圖設計
 ◇ HR三支柱模型的中國實踐
 ◇ 薪酬體系設計

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