項目工作的沖突管理

    項目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進而協調利益相關方的態(tài)度，促進管理模式的轉型。 

 
項目化管理以運作效率高和資源浪費少著稱，這樣優(yōu)秀的管理方式有哪家企業(yè)不歡迎呢？但是新舊管理方式的交替必然會引發(fā)諸多沖突，項目化管理在企業(yè)內的實踐也是如此。

職能工作與項目工作誰更優(yōu)先？項目經理孤軍奮戰(zhàn)局面如何解決？項目工作與日常工作的業(yè)績又該如何考核？種種難題在企業(yè)管理實踐中不斷涌現。

項目與職能的博弈

情景：采購部負責整個公司的物料采購工作，每天加班加點，提高效率僅用10個人就保證了2000多個類別物料的采購，這不得不歸功于采購部經理小趙的管理能力。

T公司推行項目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來平常的工作時間就緊張，現在推進項目管理，緊急采購單比以前多了近1成。這些訂單多為項目實施過程中緊急采購，需要專門分出兩個人負責，結果日常采購的個別物料出現了延遲，差點影響了生產計劃。小趙為此受到了領導的批評。為了配合公司的項目化管理，結果反倒挨批評，小趙感到很委屈。她想緊跟領導，還跟出了問題，五個手指按不住六個跳蚤，以后還是先保生產后保項目吧。

項目團隊和職能團隊的同時存在，打破了原來的單一結構，因此帶來的沖突不可避免。解決這一難題的主要辦法有兩個，一是公司高層統(tǒng)籌規(guī)劃，在年度計劃和預算中將重點項目與公司的年度任務指標統(tǒng)一協調、平衡；二是項目負責人由相關部門的責任人擔任，由項目經理統(tǒng)一計劃安排分配資源。項目經理既是項目負責人又是業(yè)務負責人，既對項目結果負責，又對職能部門業(yè)務負責。在關注項目同時又不能忽略職能工作，對部門經理和高級管理人員來說，如何把握好項目和職能工作的度就顯得很重要。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果，而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。當項目工作和職能工作發(fā)生沖突時，擔任項目經理的職能經理應該具體考慮兩者對企業(yè)不同階段發(fā)展的價值和優(yōu)先順序，否則很容易丟了西瓜撿了芝麻。

許多職能經理認為項目增加了日常的工作量，影響了自己的職能工作，打心眼兒里抵觸項目。可事實是，項目并不是額外的工作。公司再宏偉的戰(zhàn)略，也是需要通過一個個的項目來實現的。管理大師彼得德魯克認為，管理的主要任務是將公司的目的深入地滲透到每一項具體的目標中去，而每一個具體的目標都應該把它“退化為工作”。任何公司的項目，要么是出于長期規(guī)劃考慮，要么是出于解決職能工作中的問題考慮。項目并非是額外的工作，成功的項目成果可以轉化為日常工作的一部分。比如，T公司質檢中心的某個檢驗方法優(yōu)化的項目結束后，質檢中心就把優(yōu)化的方法上報國家標準升級，優(yōu)化的新方法被采納后，大大縮短了日常工作中的檢驗周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了部門的工作量。所以說項目工作和職能工作是不能分開的，二者并不矛盾，可以協調和轉換。

需要默契，更需要執(zhí)行

情景：“生產線在線監(jiān)測”項目計劃由生產部的小張來統(tǒng)籌。她向各相關部門征調項目成員，而各部門經理派給她的卻基本都是自己部門中的非骨干員工，其人數和素質遠遠不能保證工作的完成。看到各部門經理這么“支持”自己的項目，小張很是“感激”，而部門經理們用新進的大學生就能完成派遣工作，不會影響到本部門的職能工作，因此也很高興。

項目啟動首次會議按照計劃召開了，然而小張卻并不輕松。看到眾多陌生的面孔對項目的相關問題提出質疑，她感覺到了壓力，她所講的內容，似乎大家很少有聽懂的。而且自己部門內的工作第一次放在公司各個部門主管和技術人員面前“過堂”，讓她感到非常不自在。

小張為了不讓項目影響自己管生產的精力，把項目中的主要工作授權給車間主任老馮。當項目工期已經過去大半的時候，她突然想起了這個項目，于是找來老馮詢問進度。

“經理，項目可能完不成了，各部門的人都沒有向我報告進度，我只好整天打電話去催，每次他們都說工作在進行中。”

小張急了：“怎么不早點告訴我？趕緊召集大家開個會，我到會議室等你�！敝鹨贿M行會議通知后，半小時后到場的竟然只有一半成員。至于項目的完成，似乎已是遙遙無期。

項目成員的選擇應該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項目經理根據任務親自選擇適合的人員，而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無謂的沖突。項目經理在過程控制中可以授權項目協調員，來協助自己完成相關工作，但是，作為項目經理應對整個項目的過程和進度負責，讓團隊成員堅決執(zhí)行項目工作的安排與進度。

小張授權是對的，但授權需要監(jiān)督，而她還在按照過去的方式在管理現在的項目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會按計劃完成，但項目中的員工的績效仍由其所在部門的職能經理考核，項目經理的權力有限，應該改變過去對項目的全面把握和控制的做法，積極與相關部門經理溝通項目成員的工作安排。

項目經理要完成任務，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關系，三要在必要時爭取上級主管的支持。這與過去的職能經理靠指令、指示、開會、處罰的方式不大一樣。

項目化組織的管理者需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎上，組織整體就能夠不斷學習和接受新的理念，把這些理念轉化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

一個人的

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