有效的研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐

一、規(guī)范的項(xiàng)目管理要求

大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)都遵循某種標(biāo)準(zhǔn)的要求(例如CMMI、IPD等)，作為企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理有著一系列的標(biāo)準(zhǔn)流程、輸入和輸出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-項(xiàng)目初始估算-立項(xiàng)決策-項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)-需求分析-項(xiàng)目正式估算-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-項(xiàng)目系列計(jì)劃的制定-計(jì)劃決策-項(xiàng)目跟蹤監(jiān)控-問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)管理-項(xiàng)目度量-發(fā)布決策-項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)等;同時(shí)，針對(duì)每項(xiàng)主要的活動(dòng)還有相對(duì)應(yīng)的輸入和輸出模板的要求，為指導(dǎo)項(xiàng)目組有效開(kāi)展研發(fā)活動(dòng)提供了指導(dǎo)。

二、現(xiàn)實(shí)的沖突

然而，在實(shí)際項(xiàng)目活動(dòng)中，這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)遇到了很多困難，導(dǎo)致制定的規(guī)范得不到大家的認(rèn)可，很難全部實(shí)施下去，項(xiàng)目管理沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各自為章。個(gè)人的項(xiàng)目管理能力成為了影響項(xiàng)目方向的一個(gè)重要因素。那么，從規(guī)范方面看，到底存在哪些關(guān)鍵問(wèn)題?

1、 項(xiàng)目可行性分析很粗淺，難以給出項(xiàng)目是否可以立項(xiàng)的依據(jù)，項(xiàng)目立項(xiàng)比較隨意;

2、 有效的項(xiàng)目估算基本上難以開(kāi)展;

3、 項(xiàng)目計(jì)劃僅包括了計(jì)劃周期和責(zé)任人，沒(méi)有有效評(píng)估關(guān)鍵路徑、工作量負(fù)載等因素;

4、 項(xiàng)目跟蹤中對(duì)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的分析和考慮很薄弱，僅靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗(yàn);

5、 項(xiàng)目的變更管理，尤其是范圍和計(jì)劃變更未有效受控;

6、 項(xiàng)目決策缺乏，尤其是有問(wèn)題的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整或撤銷(xiāo)等的決策難以開(kāi)展;

7、 項(xiàng)目過(guò)程度量實(shí)施比較困難，即使有實(shí)施，但是對(duì)問(wèn)題的真實(shí)反映和有效改善還是缺乏力度;

8、 項(xiàng)目的總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分析缺乏，尤其是失敗的項(xiàng)目。

三、問(wèn)題根源分析

有了問(wèn)題，首先需要分析問(wèn)題根源，以根本性解決問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單的按照規(guī)范去要求;通過(guò)進(jìn)行調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)層面的原因：

1、意識(shí)層面的原因：

1)員工對(duì)規(guī)范的理解和接受度嚴(yán)重不足，尤其是項(xiàng)目的核心成員，他們的不支持直接影響了項(xiàng)目管理活動(dòng)的開(kāi)展效果;

2)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理活動(dòng)的關(guān)鍵，而這些人員都是技術(shù)崗位提升上來(lái)的，還是技術(shù)性思維，同時(shí)本身也承擔(dān)了大量的技術(shù)工作;

3)市場(chǎng)壓力太大，倒推式的進(jìn)度安排使得大家都忙于趕工，管理工作沒(méi)有精力開(kāi)展;

4)產(chǎn)品線的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理活動(dòng)的支持力度不足，重視度不夠;

5)項(xiàng)目經(jīng)理工作年限短、管理經(jīng)驗(yàn)少，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目管理技能;

6)項(xiàng)目CCB團(tuán)隊(duì)的作用未發(fā)揮，CCB成員都是各項(xiàng)目的核心成員，不關(guān)注自己工作任務(wù)以外的問(wèn)題;

7)項(xiàng)目組出于自我保護(hù)意識(shí)，針對(duì)度量數(shù)據(jù)反映出來(lái)的問(wèn)題一般不進(jìn)行真正原因的分析，而是尋找借口保護(hù)自己;

8)知識(shí)的總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)開(kāi)展的不夠，不知道有意識(shí)的整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并從中學(xué)習(xí)和積累。

2、實(shí)施層面的原因：

1)可行性分析未區(qū)分層次，記錄模板未細(xì)化。例如：全新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的新增需求立項(xiàng)時(shí)，可行性分析應(yīng)該有所側(cè)重;

2)項(xiàng)目估算和計(jì)劃編制的方法很多，但是能夠掌握的人員不多。而且現(xiàn)有估算方法也無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目實(shí)際情況，不能實(shí)現(xiàn)快速的工作量/項(xiàng)目規(guī)模的估算和工期計(jì)算;包括：需要適用的工具、技能和方法;

3)基本上未針對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，缺乏相應(yīng)的手段和方法，也缺乏相應(yīng)的意識(shí);

4)只關(guān)注進(jìn)度，對(duì)已經(jīng)識(shí)別的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)未使用適當(dāng)?shù)墓ぞ哌M(jìn)行跟蹤;

5)項(xiàng)目決策的活動(dòng)未真正建立起來(lái)，未找到合適的方法幫助高效的決策;

四、項(xiàng)目管理實(shí)踐

有了上面的根源分析，我們即可發(fā)現(xiàn)，至少有一半歸根于意識(shí)方面的原因，首先要消除這些因素，破除思維壁壘才能真正改變，而這也是最難以改變的地方，需要長(zhǎng)時(shí)間不斷的努力才能改善。其次，在實(shí)踐上需要提供更簡(jiǎn)潔、實(shí)效的方法和工具，才能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)迅速掌握和實(shí)施。

考慮現(xiàn)有項(xiàng)目的各方面限制，首先組建了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)來(lái)推動(dòng)，并采取了以下措施去改善：

1、組建項(xiàng)目學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，其中包括項(xiàng)目管理知識(shí)體系，重點(diǎn)針對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，采用培訓(xùn)加自學(xué)的雙重模式，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐中的問(wèn)題展開(kāi)討論和分析，并加以落實(shí);以促使項(xiàng)目管理人員的技能得到快速提升;

2、每個(gè)項(xiàng)目在里程碑時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)分析，并在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中信息分享，在不斷總結(jié)學(xué)習(xí)中成長(zhǎng);

3、與高層和產(chǎn)品線經(jīng)理溝通，提供給項(xiàng)目經(jīng)理更為寬松的學(xué)習(xí)和實(shí)踐的環(huán)境;

4、項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)會(huì)權(quán)利下放，將一些技術(shù)工作逐步轉(zhuǎn)移到其他人員手中，增加項(xiàng)目管理工作的時(shí)間;

5、召集有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理人員與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，帶著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和分析;

6、建立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)分析和管理、問(wèn)題跟蹤工具，幫助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)追蹤;

7、可行性分析模板進(jìn)行細(xì)化，分為新產(chǎn)品和升級(jí)產(chǎn)品兩種類(lèi)型，并針對(duì)需求的有效性、技術(shù)難度、進(jìn)度要求、市場(chǎng)變化等方面因素進(jìn)行不同的考慮;

8、考慮到現(xiàn)階段的估算能力，項(xiàng)目估算工作簡(jiǎn)化，幾種估算的正式模板作為參考，并在此基礎(chǔ)上提供更為簡(jiǎn)化，適合項(xiàng)目組使用的模板，而在實(shí)踐上，提倡達(dá)到估算的效果，模板不作為必需使用的環(huán)節(jié);

9、統(tǒng)一項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的工具為project server，可以進(jìn)行計(jì)劃編制、任務(wù)下達(dá)、任務(wù)反饋、關(guān)鍵任務(wù)查詢(xún)、資源工作量查詢(xún)等，加強(qiáng)了管理的方法和手段;

10、在原有的決策點(diǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，規(guī)定了明確的項(xiàng)目決策點(diǎn)，需要參與人員和具體的要求，包括必要的市場(chǎng)信息、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)情況，以便及時(shí)決策。

五、小結(jié)

上面的措施不少，經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐后也有很多體會(huì)，有些工作雖然有方向、有手段，但是還是需要配合人員的成熟度才能得到最佳效果，因此也是一波三折，困難重重。然而，由于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持，其中很多的工作有了比較明顯的效果，包括：

1、高層、各產(chǎn)品線經(jīng)理、HR都參與到整個(gè)改進(jìn)活動(dòng)中，為改進(jìn)活動(dòng)提供了大量的支持，保證了改進(jìn)活動(dòng)的有效開(kāi)展;

2、很大部分的項(xiàng)目經(jīng)理非常重視項(xiàng)目管理，愿意使用比較規(guī)范的項(xiàng)目管理方式來(lái)管理項(xiàng)目;

3、項(xiàng)目經(jīng)理等人員在項(xiàng)目管理技能上雖然有高有低，但總體都有明顯提升，說(shuō)明我們普遍的管理水平得到了提高。