實例分析：股權(quán)激勵—“財散”能否真正“人聚”

理論上來說，員工股權(quán)激勵是為了解決經(jīng)理人和股東的“委托代理關(guān)系”中，由于信息不對稱而導(dǎo)致的"道德風(fēng)險"，通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

而對于勘察設(shè)計行業(yè)，這一類“靠人才發(fā)展”的智力密集型企業(yè)，員工股權(quán)激勵則賦予了更多的涵義和目標，同時也具有獨特的特殊性。本文將結(jié)合公司曾接觸的眾多實行員工股權(quán)激勵的設(shè)計院案例，來探討勘察設(shè)計企業(yè)在實行員工股權(quán)激勵時究竟會遇到什么樣的問題，以及解決方案。

項目背景

我們的客戶是一家區(qū)域性的建筑設(shè)計研究院，前身為事業(yè)單位，迄今已有五十余年歷史，具有國家建筑甲級設(shè)計資質(zhì)，在所在地域內(nèi)具有較強的品牌效應(yīng)，參與設(shè)計了當?shù)氐亩囗椆こ獭?/P>

2003年，該建筑設(shè)計院實施體制改革，并實行了員工股權(quán)激勵計劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對于其實施的員工股權(quán)激勵，從以下幾個要素進行一下簡單介紹：

持股范圍：全院持股，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。

持股數(shù)量標準：以人員身份、在崗年限為股份分配數(shù)量的主要衡量標準。

持股方式及股權(quán)類型：采用職工會持股，并實行單一的實股持有方式。

收入分紅：該單位改制后， 2004年集中進行了分紅，由于稅收優(yōu)惠等原因，分紅量很大，平均到每年投資回報率超過了100%。

股權(quán)流動：簡單規(guī)定了“股隨崗走”的大原則，未設(shè)定預(yù)留股蓄水池。

需求及診斷

完成了體制改革后2004-2007年，得益于整體的宏觀投資環(huán)境，這3年間該企業(yè)取得了突破性的發(fā)展，產(chǎn)值規(guī)模增長率達到50%以上，人均產(chǎn)值50萬以上。

但在發(fā)展的同時，內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也開始顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下一些方面：

問題一：“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報酬，這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。

問題二：新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系，這種關(guān)系嚴重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。

問題三：股權(quán)性收入〉工資性收入——對于擁有股份的老員工來說，由于股權(quán)分紅過高，導(dǎo)致老員工對于工資、獎金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵作用，反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風(fēng)險意識，也無從建立“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的機制。

問題四：股份的靈活變通機制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時流動上存在操作性障礙;更為重要的是，缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對歷史遺留問題的解決(比如本次提及的新員工加入持股范圍問題)，但是也會一直陷入“老問題解決，新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中。

當然，除了以上的四大問題，該企業(yè)的員工股權(quán)激勵也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容：例如持股方式的單一、股權(quán)管理機構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。

解決方案

公司項目組進駐該企業(yè)之后，通過訪談、問卷調(diào)研、同行調(diào)研、與企業(yè)高層人員的溝通探討等一系列工作之后，總結(jié)和歸納出了該企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)體系存在的問題，并結(jié)合該企業(yè)所處行業(yè)的分析，及標桿案例的比較，以企業(yè)未來發(fā)展為主要的目標導(dǎo)向，開展了以下一系列的工作。

第一步：以貢獻為核心，重塑企業(yè)的價值導(dǎo)向

現(xiàn)代企業(yè)一切利益的分配都是基于企業(yè)創(chuàng)造的價值，有價值創(chuàng)造才可能有實際意義的各種利益分配。設(shè)計院的價值創(chuàng)造不同與一般的企業(yè)，主要元素是“人”而不是“資”，企業(yè)的發(fā)展與價值創(chuàng)造更主要的是以“人”為決定因素。

通過與客戶經(jīng)營層及中層的多次溝通，達成了一個共識，即：對于“人力資源”的價值評估，貢獻是唯一標準，并且對于人員的貢獻應(yīng)從橫向與縱向兩個角度加以衡量。

橫向角度：不同崗位類型之間創(chuàng)造的價值高低——同一級別崗位由于工作性質(zhì)的不同給企業(yè)創(chuàng)造了不同的價值，應(yīng)加以區(qū)分。

縱向角度：歷史貢獻與未來貢獻的價值高低——歷史創(chuàng)造的貢獻與未來能夠創(chuàng)造貢獻的潛力，應(yīng)全盤考慮。

第二步：在確定以“貢獻”為核心標準的價值導(dǎo)向下，對現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)體系進行全面調(diào)整。

調(diào)整思路框架如下：

2.1 “重新評估”的人力資本價值——以崗位為標準重新界定員工持股范圍，明確持股層次和比例

員工持股范圍界定中存在的不公平現(xiàn)象是核心問題，必須予以解決，因此調(diào)整建立了以崗位為標準重新界定員工持股范圍。

在重新界定員工持股范圍后，以崗位為標準對于持股層次和比例進行梳理，明確不同層次、不同崗位的持股標準，并以此作為員工股權(quán)體系調(diào)整的最終目標。

2.2 “虛實結(jié)合”的持股方式——對于新加入的股東，在兼顧現(xiàn)有股東利益條件下，初始以分紅權(quán)為主要激勵方式，條件成熟逐步轉(zhuǎn)為實股。

由于按照新標準重新界定持股范圍后，肯定會有新的員工持股，而新持股人員的股份來源無外乎現(xiàn)有“股東轉(zhuǎn)讓”、“增資擴股”、“設(shè)立分紅股”三種方式。

公司的注冊資本金經(jīng)增資擴股后現(xiàn)在已高達1500萬元以上，對于設(shè)計企業(yè)，從實際情況和行業(yè)經(jīng)驗來說，完全不需要如此高的資本金規(guī)模，過高資本金會造成資金的閑置及使用效率降低，影響股東的資本收益率;另外，現(xiàn)有股東出讓股份，也會存在相當大的問題，實際操作中會比較困難。

2.3 令股份“活起來”的靈活流動機制——完善和細化“股隨崗走”的內(nèi)涵，形成股份流動規(guī)則。

對于股份的新持、轉(zhuǎn)讓價格、受讓方條件、操作步驟、紅利歸屬等因素進行了詳盡的規(guī)定，考慮到了各種可能的情況，做到未來股份的“能進能出，能上能下�！�

作為股份流動的載體，也設(shè)定了預(yù)留股，便于當期股權(quán)的流動操作并為企業(yè)長期發(fā)展做好儲備

2.4 “張弛有度”的科學(xué)分紅比例——調(diào)整現(xiàn)有的分紅比例和分紅方式。

根據(jù)了解的行業(yè)普遍數(shù)字，一般設(shè)計的單位的員工投資以2-4年收回為宜，投資回報率在30%-50%左右，我們對客戶目前的分紅水平進行了調(diào)整，減少了分紅比例、對每年定期分紅等方式加以了調(diào)劑。

第三步：輔以行業(yè)標桿案例的比較研究等，協(xié)助客戶對員工進行普遍的宣傳工作，以保證新的股權(quán)體系順利實施。

對現(xiàn)有股權(quán)體系進行導(dǎo)向上的調(diào)整，是一件艱難的工作，對于這個問題的解決，我們主要從兩個方面加以輔助：

一是股權(quán)優(yōu)化體系方案的再溝通與調(diào)整：通過對客戶各層員工的思想摸底工作，我們對新的股權(quán)分配方案進行了調(diào)整，以保證其可實施性。

二是協(xié)助客戶從行業(yè)的角度開拓員工視野，灌輸新的觀念與思想。

實施效果

客戶采用了更加科學(xué)，同時兼具現(xiàn)實性的調(diào)整方案，并順利推進實施，于2007年完成了二次改制，即股權(quán)體系的調(diào)整，并設(shè)定了專門的股權(quán)管理機構(gòu)，便于今后工作順利開展。調(diào)整后的客戶股權(quán)結(jié)構(gòu)為董事長28%，4名董事23%,骨干員工34%，預(yù)留股15%，此外還有少量新進員工的分紅股。各層級之間進一步拉開了持股層級，解決了上文中提到的重要問題，員工的積極性和工作效率得到了顯著的提升，老員工對于所持股份的責(zé)任感增強，新員工由于分紅股的取得，以及到規(guī)定年限后，轉(zhuǎn)為實股的制度，也大大提高了主動積極性。

我們的體會

無論國內(nèi)國外，員工股權(quán)激勵向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團結(jié)奮戰(zhàn);做得不好，則有可能給企業(yè)帶來混亂。想通過股份的下放和重新分配達到提高人員凝聚力、積極性的效果，事實上并非易事。

俗話說“一碗水要端平”，聽起來容易，做起來則相當困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價值導(dǎo)向，科學(xué)完備的股權(quán)管理機制，工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡，老人歷史貢獻與新人未來潛力的輕重抉擇。

約束與激勵永遠處于天平的兩端，對于企業(yè)的員工來說，只有當其所受的約束和激勵達到平衡時，才能夠忠誠、主動的為企業(yè)貢獻出最大的價值。