選擇“精益生產(chǎn)”，還是“敏捷供應(yīng)”？

    決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)以低成本和低價格來獲取競爭優(yōu)勢時，應(yīng)該考慮適用“精益生產(chǎn)”方式；而當(dāng)企業(yè)以優(yōu)良服務(wù)來贏得客戶時，“敏捷供應(yīng)”可能會是一個更好的選擇。
 
    當(dāng)2003年4月“非典”爆發(fā)時，對于那些生產(chǎn)清潔和防護(hù)用品的廠商來說，主旋律是“供不應(yīng)求”；而到6月疫情逐步趨于穩(wěn)定時，那時很多廠商不是喜上眉梢，而是在忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是生產(chǎn)舒服佳香皂的寶潔公司。由于公司具備供應(yīng)鏈應(yīng)急反應(yīng)系統(tǒng)，所以不僅在“非典”爆發(fā)前期、其他同類產(chǎn)品相繼斷檔的情況下，它能保證對疫情重災(zāi)區(qū)北京市場的供應(yīng)；在“非典”過后，寶潔同樣能夠迅速調(diào)整產(chǎn)能，沒有發(fā)生庫存過剩的情況。
   
    眾所周知，制造業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)都在通過諸如“零庫存”、適時供應(yīng)（JIT）等所謂“精益生產(chǎn)”管理理念來降低成本提高競爭力。然而，在當(dāng)今快速變換的市場環(huán)境下，低價格不再是保持公司競爭力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應(yīng)客戶的需求并使之轉(zhuǎn)化為商機(jī)，為公司的銷售收入和利潤做出貢獻(xiàn)將會變得越來越重要。供應(yīng)鏈管理不再單單是生產(chǎn)運營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時也成為市場營銷人員在產(chǎn)品同質(zhì)化、價格競爭越來越激烈的環(huán)境里用來區(qū)分其他競爭對手的有力武器。
   
    辨析“精益生產(chǎn)”與“敏捷供應(yīng)”
   
    敏捷的企業(yè)有快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力，但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來。精益生產(chǎn)起源于“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，它主要著眼于減少和消除浪費，以求少投入多產(chǎn)出。雖然有時精益生產(chǎn)可能是組成敏捷供應(yīng)鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地滿足客戶的需要。
   
    在有些情況下，諸如產(chǎn)品的需求具有較高的可預(yù)測性和需求量以及較少的種類，運用“精益生產(chǎn)”的理念是有意義的。但是當(dāng)我們把“精益生產(chǎn)”的理念適用到多品種少需求、且產(chǎn)品需求多變的環(huán)境時，它往往會帶來一系列問題。有三個因素決定了應(yīng)該是適用“精益生產(chǎn)”還是運用“敏捷供應(yīng)鏈”，它們是：可預(yù)測性、需求量以及多變性。當(dāng)產(chǎn)品的需求多變、較難預(yù)測且產(chǎn)品的品種較多時，我們應(yīng)該使用“敏捷供應(yīng)”；而當(dāng)產(chǎn)品的需求比較平穩(wěn)變化不多、品種較少且需求量較大時就應(yīng)該適用“精益生產(chǎn)”。
   
    此外，決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)以低成本和低價格來獲取競爭優(yōu)勢時，應(yīng)該考慮適用“精益生產(chǎn)”方式；而當(dāng)企業(yè)以優(yōu)良服務(wù)來贏得客戶時，“敏捷供應(yīng)”可能會是一個更好的選擇。
   
    敏捷供應(yīng)鏈四大特點
   
    敏捷供應(yīng)鏈包含以下四大特征：市場敏感、虛擬鏈、流程集成和基于網(wǎng)絡(luò)。
   
    市場敏感
   
    敏捷供應(yīng)鏈對市場變化應(yīng)該是敏感的，所謂市場敏感是指企業(yè)應(yīng)該掌握并對實際需求進(jìn)行反應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計劃應(yīng)該以實際需求為驅(qū)動，而不是基于對歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上所做的需求預(yù)測。
   
    案例:這方面最典型的例子就是戴爾公司的計算機(jī)直銷模式。戴爾公司不像其他企業(yè)一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內(nèi)存、鍵盤等持有少量的庫存，用戶通過戴爾的因特網(wǎng)，根據(jù)自己的需求對機(jī)器進(jìn)行在線配置并下訂單。
   
    虛擬鏈
   
    虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術(shù)在供應(yīng)鏈上下游的各個環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個虛擬的供應(yīng)鏈。我們常常見到的一種事實情況是，由于最終用戶的實際需求在從供應(yīng)鏈下游向上游傳遞時產(chǎn)生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應(yīng)”，即最終用戶實際需求的微小變化會導(dǎo)致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動。
   
    案例：思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。
   
    流程集成
   
    在買主和供應(yīng)商之間實現(xiàn)協(xié)同工作、產(chǎn)品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更關(guān)注其核心競爭力的開發(fā)，而把其他活動外包出去。
   
    案例：現(xiàn)在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實施供應(yīng)商管理庫存（VMI）。供應(yīng)商時刻監(jiān)視其客戶（這里是指零售企業(yè)）的庫存，當(dāng)庫存下降到一定水平的時候，供應(yīng)商會自動對其進(jìn)行補倉。零售企業(yè)也會及時提供銷售數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，為供應(yīng)商決定補倉數(shù)量提供決策依據(jù)。
   
    基于網(wǎng)絡(luò)
   
    供應(yīng)鏈應(yīng)該是像網(wǎng)絡(luò)一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個體企業(yè)不再是以單獨的形式進(jìn)行競爭而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行競爭。我們已經(jīng)進(jìn)入了的“網(wǎng)絡(luò)競爭”時代，最終能夠勝出將是那些能夠更好組織、協(xié)調(diào)和管理與其合作伙伴關(guān)系，使其所處的網(wǎng)絡(luò)能夠提供更好、更貼近和更快的服務(wù)給其最終用戶。
   
    案例：日本最大移動電話服務(wù)提供商NTT DoCoMo從1999年開始提供手機(jī)上網(wǎng)服務(wù)“i-mode”，i-mode能夠取得如此成功，與公司獨到的合作伙伴戰(zhàn)略是分不開的。i-mode的合作伙伴戰(zhàn)略主要特點是，i-mode只專注其提供信息傳輸服務(wù)的功能，并為其上下游企業(yè)獲取利潤和發(fā)展空間提供便利，以此迅速擴(kuò)大i-mode的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
   
    首先，NTT DoCoMo通過開放i-mode協(xié)議，使得手機(jī)等通信設(shè)備生產(chǎn)商能夠容易地生產(chǎn)與i-mode功能匹配的手機(jī)，提高了i-mode手機(jī)的市場影響和占有率，也促進(jìn)了i-mode手機(jī)價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i-mode手機(jī)。
   
    其次，當(dāng)NTT DoComo開發(fā)i-mode協(xié)議時考慮到與現(xiàn)行網(wǎng)站廣泛使用的HTML協(xié)議的兼容，使得為網(wǎng)站開發(fā)的內(nèi)容能夠很容易地轉(zhuǎn)化為i-mode手機(jī)可以閱讀的形式，吸引更多的用戶使用i-mode手機(jī)瀏覽網(wǎng)站。
   
    再次，i-mode的收費策略也吸引了網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商樂意為i-mode制作網(wǎng)頁，提供服務(wù)。在i-mode之前，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode則對經(jīng)過NTT DoComo審核的i-mode內(nèi)容提供商代為向用戶收取信息費，使得內(nèi)容提供商的收入得到了保證。
   
    最后，i-mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間的在線。以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i-mode則推出按數(shù)據(jù)傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間地在線而不必?fù)?dān)心支付高額的通信費。
   
    “精益生產(chǎn)＋敏捷供應(yīng)”的混合模式
   
    在某些情況下可能可以使用純的“精益生產(chǎn)”或“敏捷供應(yīng)”戰(zhàn)略，但在多數(shù)情況下一種混合模式可能會更加適合企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、所提供產(chǎn)品的特性以及市場的要求。在這里我們提出一個“分割點”的概念，它是指實際需求從供應(yīng)鏈下游往上游所能達(dá)到的最遠(yuǎn)點。

    分割點把供應(yīng)鏈分割成兩部分：在分割點的左邊，供應(yīng)鏈?zhǔn)且孕枨鬄轵?qū)動的，而在分割點的右邊，供應(yīng)鏈是以預(yù)測為驅(qū)動的。
   
    當(dāng)實際需求只是停留在零售商處，所以制造商只能根據(jù)對最終產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測，并且?guī)齑媸且宰罱K產(chǎn)品的行式存在。這里存在的問題是，如果銷售預(yù)測不準(zhǔn)確時，極有可能產(chǎn)生供不應(yīng)求或供過于求的情況；而當(dāng)實際需求向上傳遞到制造商時，制造商可以根據(jù)實際需求安排生產(chǎn)，而此時的庫存將以通用部件或半成品的形式存在，在收到客戶確切的需求時再進(jìn)行組裝生產(chǎn)。我們稱之為“延遲”策略�！把舆t”策略是敏捷供應(yīng)鏈的重要組成要素之一。“延遲”策略的好處有幾點：第一，因為庫存是以通用部件的形式存在，可以減少庫存的種類和水平；第二，可以更好應(yīng)付需求的變化，因為通用部件可以用來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品來滿足客戶的需求；第三，對通用部件的預(yù)測遠(yuǎn)比對最終產(chǎn)品的預(yù)測要來得容易。
   
    由于可以掌握實際需求，其左邊的供應(yīng)鏈可以運用“敏捷供應(yīng)鏈”的模式來獲得較高的客戶服務(wù)水平和銷售利潤；而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)。此時如何提高產(chǎn)品質(zhì)量并削減成本成為其關(guān)鍵制勝要素。而“精益生產(chǎn)”模式正好適應(yīng)這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業(yè)的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。