如何在供應(yīng)鏈中謀得共贏

　　在生物鏈中，有一個(gè)互為依存的天然法則。在企業(yè)供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)企業(yè)與上下游客戶共進(jìn)退，在供應(yīng)商—加工企業(yè)—銷售商三者之間通過貨物形成了一種相互依存的供應(yīng)鏈。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主角演變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，如何在供應(yīng)鏈中取得共贏成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　苦樂難以均衡在過去幾年間，被稱為“相互依存的供應(yīng)鏈”在物流行業(yè)里，有些變了模樣。

　　楊先生是一家靠貨代起家的中小物流企業(yè)的操作經(jīng)理。最近一兩年，他所在的公司正在努力地涉足汽車物流市場(chǎng)，并且小有收獲———取得了從更大的物流服務(wù)商手中分包出來的一塊整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)，但楊和他的同事們發(fā)現(xiàn)，這塊業(yè)務(wù)幾乎掙不著錢，“我們的‘上家’把錢都掙走了！”楊先生抱怨道。

　　李增軍，專跑京陜兩地貨運(yùn)。在他的眼中，自己公司吃的是已經(jīng)被上游企業(yè)盤剝得利潤(rùn)微薄的第三、四層飯。他告訴記者：“上游企業(yè)吃掉多少利潤(rùn)我也不知道，反正一趟活下來，掙不了幾個(gè)錢。”

　　楊先生和李增軍的看法，反映了絕大多數(shù)的底層甚至可以說真正實(shí)體物流企業(yè)現(xiàn)今所處的困境。這種真實(shí)的困境恰恰也是最待解決的問題。“目前運(yùn)輸企業(yè)的價(jià)格過低，在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)共贏才能更好地促進(jìn)企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的發(fā)展�！蔽譅栁挚ㄜ嚬敬笾袊�(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展及全面物流解決方案總監(jiān)朱波如是說。

　　標(biāo)準(zhǔn)的選擇位置決定立場(chǎng)，即使同樣身為企業(yè)物流的負(fù)責(zé)人，行業(yè)的差異也造就他們不同的觀點(diǎn)。在第五屆中國(guó)物流企業(yè)家論壇上，上述特點(diǎn)尤為突出。

　　吳堅(jiān)忠，北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)。在他看來，如何滿足消費(fèi)者需求是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏的關(guān)鍵。只有消費(fèi)者存在需求才有可能形成市場(chǎng)，所以，在目前的供應(yīng)鏈上，從生產(chǎn)企業(yè)到零售企業(yè)，整個(gè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都在思考如何滿足消費(fèi)者需求。

　　“舉例來說，快遞公司的跨區(qū)遞送時(shí)間從以前的兩天減少至一天，又從一天減少到次晨達(dá)；物流軟件供應(yīng)商個(gè)性化服務(wù)等都是為了滿足不同的消費(fèi)需求，”業(yè)內(nèi)專家表示，“但光滿足還不夠，企業(yè)還應(yīng)考慮整條供應(yīng)鏈的效率是否達(dá)到最高，各種商品成本是否達(dá)到最低。只有從全局的角度考慮，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏。”

　　黃官明，中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司全國(guó)物流經(jīng)理。在他看來，供應(yīng)鏈共贏就是在相互信任前提下的合作，相互信任、相互依托、相互推進(jìn)、相互溝通成為合作的關(guān)鍵。

　　2007年至今，全國(guó)原油價(jià)格不斷上調(diào)，不少物流企業(yè)深陷成本上漲的漩渦當(dāng)中。以匯源集團(tuán)黑龍江齊齊哈爾至江西南昌的運(yùn)輸線路為例，針對(duì)原油價(jià)格的上漲，匯源在該條運(yùn)輸線上進(jìn)行了深度市場(chǎng)調(diào)查。隨著調(diào)查的結(jié)束，2007年10月匯源內(nèi)部出臺(tái)了81號(hào)文件，主動(dòng)要求匯源分布在全國(guó)的30家工廠，根據(jù)原油價(jià)格上漲的比例以及原油對(duì)整個(gè)物流成本的占比，對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼，從而分擔(dān)物流企業(yè)所承擔(dān)的部分壓力。

　　“從表面上看匯源的企業(yè)成本的確增加了，但反過來講，匯源的產(chǎn)品再好、價(jià)格再低，如果因?yàn)榕渌蛦栴}而無法發(fā)貨，企業(yè)的效益無從談起�；陔p方共贏的考慮，在外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)，我們肯定會(huì)主動(dòng)為合作方考慮�！秉S官明表示，“事實(shí)上，主動(dòng)提高運(yùn)費(fèi)也讓匯源受益。下游物流企業(yè)可以通過匯源給予的補(bǔ)貼來抵御原油價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也控制了物流企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。因此，匯源才能穩(wěn)步完成既定的銷售目標(biāo)。由此可見，只有企業(yè)之間形成共同利益才能稱之為做共贏�！�

　　在朱波看來，將物流成本占GDP的比重降低后，我國(guó)物流企業(yè)才能得以健康發(fā)展。在這個(gè)過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)有一個(gè)合理利潤(rùn)率。如果這種想法可以實(shí)現(xiàn)的話，所謂的供應(yīng)鏈共贏就會(huì)出現(xiàn)。

　　實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏，理論上已經(jīng)成為整條供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的目標(biāo)。

　　由競(jìng)轉(zhuǎn)合：重在角色的轉(zhuǎn)變

　　任何一種共贏關(guān)系都有一個(gè)開始，這種開始往往由競(jìng)開始，然后慢慢互相信任、互相溝通、互相學(xué)習(xí)、互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)，從而走上共贏道路。而在由競(jìng)轉(zhuǎn)合的過程中，角色的轉(zhuǎn)變尤為突出。

　　2007年匯源的3個(gè)工廠舉辦了招標(biāo)會(huì)，會(huì)后身為中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司全國(guó)物流經(jīng)理黃官明成為物流企業(yè)代表追逐的焦點(diǎn)。部分物流企業(yè)代表甚至向他提出了類似于“為什么匯源要用報(bào)價(jià)較高的企業(yè)，而不用報(bào)價(jià)較低的企業(yè)？”的疑問。

　　黃官明解釋說：“匯源現(xiàn)在與合作伙伴之間的競(jìng)價(jià)關(guān)系是建立在合理的價(jià)格水平基礎(chǔ)上的，是符合市場(chǎng)規(guī)律的價(jià)格，因此匯源同合作伙伴之間不存在競(jìng)價(jià)。匯源與物流企業(yè)之間是合作伙伴關(guān)系。要形成合作伙伴關(guān)系，需要相互的溝通和了解、相互的信息傳遞和利用、相互的資源互補(bǔ)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)。只有形成合作伙伴關(guān)系才能談共贏�！�

　　目前，國(guó)際零售商主要采用兩種物流形式，一種是采用第三方物流企業(yè)；另一種是自營(yíng)物流體系。物美在2001、2002年率先啟用了第三方物流企業(yè)，是國(guó)內(nèi)較早使用第三方物流的零售企業(yè)。而物美與物流商的合作也經(jīng)歷了一個(gè)逐步成熟的過程。

　　吳堅(jiān)忠表示：“隨著時(shí)間推移以及經(jīng)驗(yàn)積累，物美對(duì)物流商的認(rèn)識(shí)逐漸加深。因此，物美也能夠找到一些合作方在物流操作上所存在的問題。由于合作企業(yè)的物流服務(wù)水平同物美的要求存在一定差距，物美開始介入到物流環(huán)節(jié)。2007年物美投資興建一個(gè)頗具規(guī)模的物流中心。經(jīng)過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈過程整體把握，物美發(fā)現(xiàn)將倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸外包是有價(jià)值的。同時(shí)，通過與第三方物流企業(yè)的相互溝通、相互磨合，使物美真正理解了供應(yīng)鏈的價(jià)值所在�！�

　　曼哈特大中華區(qū)咨詢服務(wù)總監(jiān)鄭鴻碩表示：“如何從競(jìng)價(jià)關(guān)系轉(zhuǎn)變成合作伙伴關(guān)系，要看企業(yè)是否能為合作伙伴著想？只有解決了合作伙伴的問題，企業(yè)自身的問題才能得以解決。”

　　在闡述原因時(shí)，他表示，舉例來說，某承運(yùn)商的幾輛貨車把零售商物流中心外的道路占滿，其他承運(yùn)商的貨車就得到后面排隊(duì)，而通常排隊(duì)的承運(yùn)商要等半天才能卸完車上貨物。零售商可能會(huì)認(rèn)為承運(yùn)商進(jìn)自己的賣場(chǎng)就不得不排隊(duì)，但是，排隊(duì)現(xiàn)象會(huì)給零售商造成極其不利的影響。零售商的物流中心或賣場(chǎng)無法規(guī)范員工的工作，包括組織收貨時(shí)間、組織盤點(diǎn)時(shí)間等均無法規(guī)范化執(zhí)行。如果要規(guī)劃，零售商必須提前同眾多家承運(yùn)商進(jìn)行溝通。比如，讓A廠商在2～3點(diǎn)期間內(nèi)卸貨，讓B廠商在3～4點(diǎn)期間內(nèi)卸貨，以此類推。如此一來，承運(yùn)商節(jié)省了配送時(shí)間，且零售商也可更好地規(guī)范員工的工作。“所以，只要為合作伙伴著想，幫他們解決自身問題，最終解決的還是我們自身的問題�！编嶘櫞T如是說。