團隊建設(shè)的過程

團隊建設(shè)一般要經(jīng)過形成期，激蕩期，凝聚期，收獲期，和修整期五個階段。

一、形成期
團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹(jǐn)慎和禮貌。整個團隊還沒有建立起規(guī)范，或者對于規(guī)范還沒有形成共同的看法，這時的矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很大的力氣，也產(chǎn)生不了相應(yīng)的效果。
此時，管理人員的主要任務(wù)是以下兩個方面：
①初步構(gòu)成團隊的內(nèi)部框架
在團隊成立伊始，組織管理者應(yīng)該隊團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標(biāo)，定位，職權(quán)，人員和計劃。其團隊內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配，工作人員如何取得，都是在團隊的組建期設(shè)定的。
②建立團隊與外界的初步聯(lián)系
主要包括：1.建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關(guān)系;2.確立團隊的權(quán)限,如自由處置的權(quán)限,須向上級報告請批的事項,資源使用權(quán),信息接觸的權(quán)限等;3.建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系;4.爭取對團隊的技術(shù)(如信息系統(tǒng))支持,高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,專家指導(dǎo)及物資,經(jīng)費,精神方面的支持;5.建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系,如建立與企業(yè)顧客,企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系,努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。
同時，管理人員必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險。確保事情的進行。
此階段團隊的關(guān)系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，不能太過坦誠，因為可能對方無法一致接受。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，大致目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認同），清晰直接的告知隊員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要能盡快讓團隊進入軌道。

二、激蕩期
團隊經(jīng)過組建階段以后，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。成員們爭權(quán)奪利，為獲得對控制權(quán)的職位而勾心斗角。對于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內(nèi)部，在各人維護自己的權(quán)益的同時，增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。
激蕩期包括成員與成員之間，成員和環(huán)境之間，新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。
1、成員和成員之間的激蕩
團隊進入激蕩期后，會產(chǎn)生成員之間的激蕩。這時，有關(guān)工作行為，任務(wù)目標(biāo)，工作指導(dǎo)等方面的問題都暫時被擱置在一邊，成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強烈情緒及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準(zhǔn)備退出這一新生團隊。作為面對如此情勢的團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員，一方面要認識到激蕩期是團隊成長所必須經(jīng)歷的階段，產(chǎn)生沖突并不一定是壞事，相反，它促成了潛在問題的暴露，為團隊成長噩耗盡早進入規(guī)范期創(chuàng)造了條件，而且沖突和激蕩還是成員之間互相提高，團隊有效決策和績效提升的重要手段；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)和成員都應(yīng)積極促成沖突的解決，并且要清楚的認識到協(xié)調(diào)個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的，絕不能采取壓制的手段，而應(yīng)穩(wěn)妥的引導(dǎo)大家荔枝的對待這一局面，講明“沖突不如合作”的道理，在沖突與合作中尋求理想的平衡。在這里，許多有關(guān)解決沖突，促進溝通，改善人際關(guān)系的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。
2、成員與環(huán)境之間的激蕩
團隊會產(chǎn)生成員與環(huán)境之間的激蕩，這種激蕩主要包括：1。成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的激蕩。例如 {www.x u e 2 x u e.com}，團隊成員可能對團隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)或新的制作技術(shù)不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓(xùn)，使成員迅速掌握團隊采用的技術(shù)。2。成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。一方面，在團隊建設(shè)中，組織會在其內(nèi)部建立起盡量與團隊運作相適應(yīng)的制度系統(tǒng)，如人事制度，考評制度，獎懲制度等。這些制度既可能使不完善的，也極有可能不為已經(jīng)習(xí)慣于傳統(tǒng)體制的人員相適應(yīng)。這時要做的工作，一是使成員盡快適應(yīng)新的體制，二是不斷完善和推廣新的體制，使之適應(yīng)成員的實際{注：xue2xue.net.cn學(xué)而學(xué)免費論文網(wǎng)情況，環(huán)境的客觀變化及團隊建設(shè)計劃的執(zhí)行步伐。另一方面，新的制度體系通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制之下的團隊成員也會常常感到無所適從。只是要做的工作，一是盡量消除新舊體制之間的矛盾；二是表示推行新體制的決心，消除團隊成員狐疑觀望，首鼠兩端的態(tài)度，使之盡快全身心的投入團隊建設(shè)之中。3。團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關(guān)系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好的協(xié)調(diào)。4。團隊與社會制度及文化之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。
3、新舊觀念與行為的激蕩
團隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念，行為之間的激蕩。傳統(tǒng)組織通常假設(shè)人是“經(jīng)紀(jì)人”，認為人天性懶惰，漫不經(jīng)心，不愿負責(zé)，陽奉陰違，易受誘惑，不誠實，只關(guān)心自己的事。團隊則假設(shè)人是復(fù)雜的人，而且更注重人功能工作努力，積極參與，愿意負責(zé)，慷慨寬容，誠實可信的方面。這樣，團隊在激蕩期就面臨著人性的假設(shè)，管理哲學(xué)，價值觀等方面的激蕩與改變。傳統(tǒng)組織在決策方面往往以個人決策為主，專斷的情況很多；在組織方面強調(diào)嚴(yán)格的分工，等級制度與硬性的規(guī)章；在領(lǐng)導(dǎo)方面強調(diào)命令和服從，很少有民主；在控制方面重監(jiān)督，懲罰與強制；在文化方面重視各安其位，嚴(yán)格執(zhí)行，絕對服從等。而團隊在決策方面則是團隊集體決策及成員參與決策；在職責(zé)劃分時非常靈活，成員彼此平等，行為準(zhǔn)則很有彈性；在領(lǐng)導(dǎo)方面則強調(diào)民主和自我管理；在控制方面則強調(diào)共同愿景目標(biāo)下的自我監(jiān)督；在文化方面重視互相幫助，互相協(xié)作，活力熱忱等。在傳統(tǒng)組織中進行團隊建設(shè)將面臨著一系列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中，團隊建設(shè)可能會碰到很多的阻力。在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責(zé)任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領(lǐng)導(dǎo)可能會因為可能的權(quán)力變小而拒絕放棄嚴(yán)厲的控制。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓(xùn)，輿論宣傳，紀(jì)律處分，強制手段，獎勵措施等。在這一階段，成員將經(jīng)歷一系列的壓力，挫折，學(xué)習(xí)，強化，行為校正等過程。

三、凝聚期
經(jīng)過段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少。這是日常工作能夠順利進行。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很強，還不能形成自治團隊。
在這一 階段，最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感，歸屬感，一體感，營造成員間互相合作，互相幫助，互敬互愛，關(guān)心集體，努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設(shè)的重要內(nèi)容。團隊能否順利渡過凝聚期以及團隊形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團隊建設(shè)的成敗與最終的績效。
此時，還應(yīng)該建議更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。
在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。

四、收獲期
“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。團隊經(jīng)過組建，激蕩，和規(guī)范，開始變得成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)，能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成。管理者考慮的是應(yīng)該如何運用團隊的問題了。此時期，團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷。
在收獲期，團隊成員的注意力已經(jīng)集中到了如何提高團隊效率和效益所上來，他們把全副精力用來對付各種的挑戰(zhàn)，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，并深刻領(lǐng)悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學(xué)會以建設(shè)性的方式提出異議，大家高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團隊決策和團隊會議的各種方法，并能通過團隊會議來集中大家的智慧作出高效決策，及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執(zhí)行任務(wù)過程中，團隊成員加深了了解，增進了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。
這時，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，以身作則，使得工作更有成效。此階段，自治團隊已經(jīng)成功。組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。

五、修整期
對于經(jīng)過以上各階段的努力未能簡稱真正的高效團隊的，在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。于是出現(xiàn)新的一輪的團隊建設(shè)。對團隊實行整頓的一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團隊規(guī)范。這時可用到皮爾尼克（S.PILNICK）提出的“規(guī)范分析法”。首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)，分別負責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質(zhì)，其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。
此時管理者更需要運用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。
上訴五個階段反映的是團隊建設(shè)的一般性過程，但是實踐中的團隊建設(shè)過程常常有所偏差。團隊建設(shè)過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如，在團隊發(fā)展的前期和后期后既可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導(dǎo)致的。
總的來說，如果團隊建設(shè)過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征：（1）團隊行為與組織目標(biāo)所規(guī)定的方向日趨一致；（2）團隊績效逐漸提高；（3）團隊的自我管理，自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強；（4）團隊越來越能兼顧組織，團隊和個人的利益，并把三者有機的結(jié)合起來；（5）團隊能持續(xù)學(xué)習(xí)提高。