飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)商管理新模式

　　一、風(fēng)險共擔(dān)/利益共享模式介紹 ,二、產(chǎn)生這種合作模式的原因 ,三、思考：這種模式能給中國航空帶來什么

　　正略鈞策管理咨詢顧問 何佳佳

　　一、風(fēng)險共擔(dān)/利益共享模式介紹

　　風(fēng)險共擔(dān)/利益共享的全球合作模式是目前飛機(jī)制造業(yè)最新的研制模式，在這種模式下供應(yīng)商既要承擔(dān)風(fēng)險，也將分享利潤；而項目的發(fā)起者則拋棄了傳統(tǒng)的飛機(jī)制造商的角色，變成“大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商”，將一個全球分散的設(shè)計和制造商團(tuán)隊整合成一個高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。這種模式的產(chǎn)生是為了更好地適應(yīng)民機(jī)制造業(yè)投入大、周期長、資金密集等高風(fēng)險的特征應(yīng)運而生的。這種新的國際合作模式在國際航空工業(yè)界已廣泛采用，波音、空客、龐巴迪等國際知名飛機(jī)制造商的一些大型的飛機(jī)項目都采用過這個模式。波音制造的“夢幻”787飛機(jī)，啟用風(fēng)險共擔(dān)/利益共享的全球合作模式，有來自6個國家的100多家供應(yīng)商參與。

　　采取風(fēng)險合作伙伴模式的合作級別比轉(zhuǎn)包生產(chǎn)更高。轉(zhuǎn)包主要是由飛機(jī)制造商將部分部件以一定價格外包給具體的生產(chǎn)商，而風(fēng)險合作伙伴則不僅僅是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部件，而是從一開始就參與項目的投資，承擔(dān)一定份額的風(fēng)險，并按照一定比例獲得利潤。

　　盡管這種模式在國際上已經(jīng)十分流行，在在國內(nèi)ARJ21項目是我國第一次采用全球供應(yīng)商“風(fēng)險與利益共擔(dān)”模式運作的民機(jī)項目。支線飛機(jī)項目吸納了多家國際著名航空制造商參與其中，它們以不同的形式參與到飛機(jī)的設(shè)計中，與zhsf共同對飛機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)合定義，分別對所負(fù)責(zé)的部件或分系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計與制造。

　　這種風(fēng)險共擔(dān)/利益共享的供應(yīng)商管理模式的特點有：

　　1、研發(fā)成本和項目風(fēng)險同時降低。發(fā)動機(jī)、主要的機(jī)載設(shè)備面向國際招標(biāo)采購，在飛機(jī)研制階段，這些供應(yīng)商提供的成品是不立即收取費用的，等到飛機(jī)賣出去了再回收這部分費用。因此

　　在采購項目的研發(fā)費用和風(fēng)險已經(jīng)被分解到各個供應(yīng)商那里。由于世界支線飛機(jī)核心部件系統(tǒng)已經(jīng)有成熟的技術(shù)，因此有足夠的空間挑選最新的技術(shù)和設(shè)備供應(yīng)商，從而避免從零開始的高昂原創(chuàng)研發(fā)成本。

　　2、除了資金風(fēng)險的共同承擔(dān)外，合作伙伴還將共擔(dān)技術(shù)風(fēng)險。也就是共同定義與世界標(biāo)準(zhǔn)兼容的中國自己的飛機(jī)制造技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及提供完整的航空電子解決方案，他們將會幫助制造商將內(nèi)部風(fēng)險降到最低。

　　二、產(chǎn)生這種合作模式的原因

　　1、一段時間以來，飛機(jī)制造行業(yè)壓力越來越大。遍布全球的航空公司們不僅要質(zhì)量好、易維修的飛機(jī)，而且需求多變，要求交付的時間也非常緊，留給飛機(jī)制造商開發(fā)新機(jī)型的周期一減再減。靠一家飛機(jī)制造商完全獨立的運作，只怕飛機(jī)開發(fā)出來市場的需求已經(jīng)大大變更，而采用這種合作模式可以使開發(fā)新機(jī)型的周期大大壓縮，做到快速響應(yīng)。

　　2、高額的研發(fā)成本的投入使得飛機(jī)制造商承擔(dān)越來越大的風(fēng)險，飛機(jī)制造的時間周期長、造價高，不僅在研制階段對現(xiàn)金流的要求非常高，而且如果一個項目失敗，將有可能導(dǎo)致整個公司的危機(jī)。因此風(fēng)險共擔(dān)和轉(zhuǎn)移的需求越來越高。這種合作模式正好順應(yīng)了承擔(dān)風(fēng)險的要求。

　　3、飛機(jī)的核心部件系統(tǒng)的成熟的技術(shù)分散在世界各國的供應(yīng)商手中，因此將這些技術(shù)力量聯(lián)合起來，有利于更好地利用制造一種滿足客戶需求的飛機(jī)所需要的先進(jìn)技術(shù)。并且使得飛機(jī)制造商有足夠的空間挑選最新的技術(shù)和設(shè)備供應(yīng)商，而避免從零開始的高昂原創(chuàng)研發(fā)成本。

　　從資源觀的角度來看，企業(yè)是資源的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)可用的內(nèi)外部資源，每個企業(yè)都是由獨特的資源和能力組合而成，而這種資源和能力總是有限的。因此，企業(yè)要構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢，就必須集中自己的優(yōu)勢資源于擅長的環(huán)節(jié)。而與資源基礎(chǔ)觀相類似的，動態(tài)能力觀把競爭優(yōu)勢的來源歸結(jié)到企業(yè)的核心能力上，認(rèn)為企業(yè)必須集中資源構(gòu)建自己的核心能力，而資源的有限性決定了企業(yè)只能將資源投放到其核心能力的構(gòu)建上，這也在很大程度上推進(jìn)了這種合作模式的產(chǎn)生，這種合作模式可以把不同企業(yè)的資源和能力集中，各展所長，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。

　　三、思考：這種模式能給中國航空帶來什么

　　將飛機(jī)的設(shè)計、系統(tǒng)的定義以及部件的制造統(tǒng)統(tǒng)交給國外供應(yīng)商，并且使國外供應(yīng)商承擔(dān)一部分風(fēng)險，固然可以減少項目的時間，壓縮項目的成本和風(fēng)險。波音和空客在選擇這種模式的時候，只是把生產(chǎn)和制造以及一小部分的設(shè)計環(huán)節(jié)交給供應(yīng)商，而非關(guān)鍵的與核心的研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個供應(yīng)鏈。這樣其在減少項目時間，壓縮項目的成本和風(fēng)險的同時還可以把對項目的控制權(quán)牢牢地握在手里。但是對中國的飛機(jī)制造商來說，把飛機(jī)制造業(yè)的核心競爭力研發(fā)和設(shè)計在很大程度上交給國外供應(yīng)商，無疑是喪失主動權(quán)的。這樣即使支線飛機(jī)項目商業(yè)成功，獲得利潤，中國飛機(jī)制造商仍然不能擁有核心的研發(fā)和設(shè)計技能等核心競爭力，在飛機(jī)制造產(chǎn)業(yè)想要長久地發(fā)展下去仍然是困難重重。當(dāng)然，這樣的選擇也是基于中國民機(jī)制造產(chǎn)業(yè)的空白之上的，是不得已而為之。借這個項目乃至以后的大飛機(jī)項目逐漸從國外供應(yīng)商那里學(xué)習(xí)和積累技術(shù)知識，打造自己的核心競爭力才能為中國民機(jī)制造產(chǎn)業(yè)的未來打好基礎(chǔ)。