培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者

    著名的環(huán)球人資源顧問公司認為全球大多數(shù)的企業(yè)70%-80%的高級職位都是希望從內(nèi)部提升的，但是大多數(shù)公司這么做的時候都會遇到一些問題。威廉o布萊曼--DDI的總裁，同時也是"培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者"的作者，最近在接受采訪時，介紹公司該怎樣培養(yǎng)未來能擔當領(lǐng)導(dǎo)責任的管理者的方法。
　　為什么公司的高級職位不得不通過外部招聘？

　　許多公司不是從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者而從外部招聘的原因是他們認為自己公司里沒有具備他們需要的技巧和經(jīng)驗的人。公司里可能有許多工作努力、主動的員工，但他們?nèi)狈υ诠芾砺毼簧线\作的全面經(jīng)驗，他們不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力及全球化的敏銳，因為他們在公司的工作范圍十分局限。而且由于組織的結(jié)構(gòu)越來越扁平，好的發(fā)展職位如"助理"、"副"已經(jīng)被取消。這些職位是很好的培訓(xùn)機會。現(xiàn)在從中層管理人員到高層管理人員之間的跨越拉大了。在這兩個級別之間搭著的梯子被撤掉了。

　　公司該怎樣培養(yǎng)自已未來的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　有六項基礎(chǔ)的工作是一個組織必須做的。首先，把發(fā)展定位在比較高的工作層次上，而不是僅僅針對某一項具體的工作。其次，對那些可以領(lǐng)導(dǎo)組織走向未來的高級領(lǐng)導(dǎo)者的特征做一個界定即建立領(lǐng)導(dǎo)力模型。第三，發(fā)掘那些具備成為領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的人，通過發(fā)展機會和培訓(xùn)給予他們關(guān)注。第四，開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的按照標準評估這些候選人。第五，使用各種各樣的發(fā)展技巧來提高他們薄弱的領(lǐng)域并且讓候選人最大化的發(fā)揮優(yōu)勢。最后，確保候選人認識到他們的發(fā)展對組織未來發(fā)展的重要性而且讓他們獲得合適的機會并不斷得到加強。

　　如何防止培訓(xùn)的關(guān)鍵員工流失？

　　提供發(fā)展的機會對于留住管理層的人才是十分重要的。一般而言，如果一個人感到自己在一個組織中還在成長，他通常不會離開。此外，讓他們感到他們的能力得到認可，而且在公司內(nèi)部他還有職位晉升的機會也很重要。當然，有競爭力的薪酬也是留住員工的關(guān)鍵因素。

　　選擇領(lǐng)導(dǎo)者時，公司應(yīng)該看重哪些特殊品質(zhì)？
最起碼的教育背景
優(yōu)良的業(yè)績記錄
未來的發(fā)展方向
典范及企業(yè)價值觀
戰(zhàn)略思考能力
成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的動力
業(yè)務(wù)的敏銳/創(chuàng)業(yè)能力
對管理的認同
人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)技巧

　　接班人計劃的關(guān)鍵是考慮不同人的潛質(zhì)

　　在許多時候，無論是家族企業(yè)還是非家族的企業(yè)，在爭奪高級職位時，失敗的一方會離開。這是人才的很大的損失。對個人特長、優(yōu)勢、劣勢進行客觀的分析診斷將有助于組織在幾個候選人中找到一個優(yōu)秀的人才并把他提拔到高級的職位。每個組織都應(yīng)該引進一定比例的外部人才，這種比例通常與企業(yè)的發(fā)展速度、轉(zhuǎn)向、新技術(shù)的重要程度有關(guān)。這樣，家族企業(yè)的發(fā)展也需要一定程度的引入外腦。當然如果企業(yè)沒有家族以外人升入高級職位的機會，員工的流動率也會更高些。

　　接班人計劃的管理很重要，它的關(guān)鍵是要考慮不同人的潛質(zhì)，這樣在有職位空缺時可以根據(jù)關(guān)于個人優(yōu)勢、劣勢的詳細資料及經(jīng)營企業(yè)的未來所需要的品質(zhì)做出決定，這對家族企業(yè)及非家族企業(yè)都是很重要的。