如果項(xiàng)目經(jīng)理“撂攤子”

　　項(xiàng)目經(jīng)理離職，而項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始了六個(gè)月。接手時(shí)才發(fā)現(xiàn)：一個(gè)六千五百萬(wàn)美元的項(xiàng)目居然沒(méi)有一個(gè)管理體系！整個(gè)項(xiàng)目除了有關(guān)的合約外，其他跟這一項(xiàng)目有關(guān)的信息一概不全。既沒(méi)有項(xiàng)目的計(jì)劃，也沒(méi)有項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，更不用說(shuō)哪些工作正在進(jìn)行，哪些工作還沒(méi)有開(kāi)始，或者哪些工作已經(jīng)完成……
　　憑直覺(jué)我知道這項(xiàng)目將會(huì)是我一生事業(yè)中最大的考驗(yàn)，而成功的機(jī)會(huì)可以說(shuō)等于0。你會(huì)怎么辦？ 　　 不論是“PMBOK”或其他項(xiàng)目管理書(shū)籍中可沒(méi)有任何一章詳細(xì)說(shuō)明該如何接手管理一個(gè)進(jìn)行中的項(xiàng)目。如果負(fù)責(zé)交付的項(xiàng)目經(jīng)理離職，需要你來(lái)接手完成對(duì)客戶的交付。怎么辦？這個(gè)時(shí)候，你最有可能會(huì)碰到兩大類問(wèn)題：1、為有效維持項(xiàng)目的進(jìn)度和管理，你必須學(xué)習(xí)跟隨前任經(jīng)理的思路，理解計(jì)劃中的邏輯，確認(rèn)項(xiàng)目的范圍和過(guò)程中發(fā)生的變動(dòng)，清楚項(xiàng)目資源的技術(shù)能力和分包商的合作模式；2、前任項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有給你留下任何關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的信息。萬(wàn)而事實(shí)上，哪怕上一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理遺漏了任何一點(diǎn)信息，都可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不良的效應(yīng)，讓項(xiàng)目超時(shí)、超支。
　　 如何迎接這“救兵式”的挑戰(zhàn)呢？
 　　臨危受命的尷尬

　　多年前我突然被指派接收一個(gè)集成項(xiàng)目。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人離職了，而項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始了六個(gè)月，到交付日還有十二個(gè)月的時(shí)間。同時(shí)，項(xiàng)目的最終期限因政治因素絕對(duì)不能有任何延誤。
　　收到項(xiàng)目時(shí)，我才發(fā)現(xiàn)：整個(gè)項(xiàng)目除了有關(guān)合約外，其他跟項(xiàng)目有關(guān)的信息一概不全！既沒(méi)有項(xiàng)目的計(jì)劃，也沒(méi)有項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，更不用說(shuō)具體哪些工作正在進(jìn)行，哪些工作還沒(méi)有開(kāi)始，或者哪些工作已經(jīng)完成。
 　　這種情況難免使人感到手足無(wú)措。幸好我對(duì)此類問(wèn)題早有準(zhǔn)備。我認(rèn)為，目前最重要的是把前面已經(jīng)完成的進(jìn)度重新進(jìn)行“梳理”，才能繼續(xù)管理項(xiàng)目的交付。那么，怎樣才能高效并且有條不紊地進(jìn)行“梳理”呢？
　　首先是縱覽合約書(shū)，了解整個(gè)項(xiàng)目的合約內(nèi)容。
　　依據(jù)項(xiàng)目管理慣例，最佳的開(kāi)始便是了解整個(gè)項(xiàng)目的合約內(nèi)容。而通過(guò)了解合約書(shū)的內(nèi)容重新建立這一項(xiàng)目的計(jì)劃，可以讓自己有一個(gè)全面的項(xiàng)目視野以便開(kāi)展后續(xù)工作。從合約中，可以清楚而全面地了解：項(xiàng)目的交付物和時(shí)間線，客、我雙方的責(zé)任和義務(wù)，財(cái)務(wù)的安排，公司在法律、賠償上的責(zé)任條款和一切項(xiàng)目有關(guān)細(xì)節(jié)。
　　其次是劃分客、我雙方的責(zé)任，建立項(xiàng)目視野。
　　從合約內(nèi)容中把整個(gè)項(xiàng)目的范圍和最終交付物編列出來(lái)后，利用WBS把有關(guān)項(xiàng)目的階段（phase）、步驟（steps）、活動(dòng)（activitIEs）、工作（tasks）等整列出來(lái)。再?gòu)目�、我雙方的責(zé)任中分辨哪些工作是我們公司應(yīng)該處理的，哪些工作是客戶應(yīng)該處理的。完成后便有一個(gè)盡管初步但是十分清晰的視野。
 　　第三步是召集業(yè)務(wù)代表和客戶方面的項(xiàng)目代表，確認(rèn)項(xiàng)目進(jìn)度。
　　一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度除了項(xiàng)目經(jīng)理外，最清楚人員便莫過(guò)于是業(yè)務(wù)代表和客戶的項(xiàng)目代表了。當(dāng)項(xiàng)目的視野建立后，余下來(lái)最重要的便是跟客戶和業(yè)務(wù)代表確認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目視野。為節(jié)省時(shí)間，大家最好一起回顧項(xiàng)目的范圍和合約的內(nèi)容，比如從業(yè)務(wù)代表口中知道過(guò)去六個(gè)月的工作進(jìn)度包括把有關(guān)采購(gòu)單發(fā)出，軟件已經(jīng)開(kāi)始讓分包商進(jìn)行修改等等。
　　這一套流程進(jìn)行下來(lái)，暴露了不少問(wèn)題，都是前一階段遺留下來(lái)的：在范圍和合約內(nèi)容回顧的過(guò)程中，最終交付物和項(xiàng)目階段劃分比較容易達(dá)成共識(shí)，因?yàn)檫@是在合約中很明確地建立起來(lái)的。但合約中并沒(méi)有把細(xì)節(jié)和合約范圍以外的事情明確地表明出來(lái)，所以當(dāng)討論到項(xiàng)目的步驟、活動(dòng)、工作和責(zé)任的時(shí)候，分歧開(kāi)始越來(lái)越大。一些本應(yīng)該是客戶自己處理的事情，最后也變成是項(xiàng)目的范圍之一。
　　于是，我又和業(yè)務(wù)代表和客戶代表經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的甄別、區(qū)分、確認(rèn)乃至唇槍舌戰(zhàn)……當(dāng)終于把整個(gè)項(xiàng)目理出一個(gè)具體的視野和工作大綱（并不是計(jì)劃）時(shí)，雙方心里都清楚的意識(shí)到了一點(diǎn)：在剩余的時(shí)間里絕對(duì)沒(méi)有辦法能夠如期把項(xiàng)目完成。
　　如果不是中途接手這個(gè)項(xiàng)目，我還不知道這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到現(xiàn)在竟然是這樣一種混亂無(wú)序的狀態(tài)�？�、我雙方的意識(shí)都很混淆：整個(gè)項(xiàng)目不知道誰(shuí)是項(xiàng)目贊助人。項(xiàng)目成員只知道項(xiàng)目完成后，目前的工作流程將會(huì)改變，但如何改變？多大改變？沒(méi)有人知道；我從前項(xiàng)目經(jīng)理口中得到的訊息是一切如期進(jìn)行，但卻從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何進(jìn)度報(bào)告，更不用說(shuō)定期的進(jìn)度匯報(bào)；而從客戶的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為跟我公司簽訂了合約并付出一筆可觀的項(xiàng)目管理費(fèi)用后，整個(gè)項(xiàng)目就都會(huì)是我們公司負(fù)責(zé)，到項(xiàng)目完成后把系統(tǒng)移交給他們才是他們責(zé)任的開(kāi)始。所以在客戶的意識(shí)中，在項(xiàng)目的執(zhí)行階段，他們并沒(méi)有任何的責(zé)任和工作需要處理。
　　當(dāng)時(shí)我真希望能跟他們一樣樂(lè)觀！一個(gè)六千五百萬(wàn)美元的項(xiàng)目居然沒(méi)有一個(gè)管理體系實(shí)是罕見(jiàn)。我知道這個(gè)項(xiàng)目將會(huì)是我一生事業(yè)中最大的考驗(yàn)，而成功的機(jī)會(huì)可以說(shuō)等于0。

 　　如何建立項(xiàng)目記錄

 　　避免上述情況出現(xiàn)的解決之道聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單：建立項(xiàng)目記錄。只要一簽定合約，合約的交付職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理一經(jīng)接手，便應(yīng)立即建立項(xiàng)目記錄。建立項(xiàng)目記錄不但是為了方便自己管理項(xiàng)目，也是為管理階層，為所有項(xiàng)目涉及人能夠有一份清楚的參照物并監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)行情況。同時(shí)，為了能夠把部分管理工作下放，這份項(xiàng)目記錄也是整個(gè)項(xiàng)目中最重要的一環(huán)。
　　項(xiàng)目記錄應(yīng)該分門(mén)別類地包括以上內(nèi)容。這些內(nèi)容，有些需要在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段建立；部分內(nèi)容是組員的指引；部分是用于表現(xiàn)項(xiàng)目的狀態(tài)并須按項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)時(shí)更新，或按項(xiàng)目的進(jìn)度和工作計(jì)劃遞增；最后，還需要建立每次的會(huì)議記錄在項(xiàng)目記錄的附件中，以使項(xiàng)目能夠有一個(gè)規(guī)范。這樣一來(lái)，就可以讓新加入的組員一目了然地弄清楚項(xiàng)目經(jīng)理的管理模式和要求，更可以讓項(xiàng)目贊助人與其他涉及人在需要時(shí)很快清楚整個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)……當(dāng)然最重要的是能夠讓有關(guān)數(shù)據(jù)存案，以便日后能夠作為參考之用。
　　有了項(xiàng)目記錄，不管你是從合約簽訂后開(kāi)始接手，還是在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中接手，都能夠讓項(xiàng)目進(jìn)度順利運(yùn)行，不至因?yàn)樾枰匦氯チ私忭?xiàng)目的內(nèi)容而浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。企業(yè)也可以利用項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)來(lái)估算新項(xiàng)目的預(yù)算，使企業(yè)能夠從每一個(gè)項(xiàng)目的記錄中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。