華為HRBP實戰(zhàn)班——全面解析華為HRBP運作體系與關鍵技能

華為HRBP實戰(zhàn)班——全面解析華為HRBP運作體系與關鍵技能(李正新)課程介紹：

【課程背景】
    任總說：“30年來我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座長江大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經(jīng)的大壩。”2017年在《人力資源管理綱要2.0》中任總指出，人力資源管理的使命與價值貢獻就是“方向大致正確之后，讓組織充滿活力”，綱要明確提出人力資源管理的對象是“組織、干部、人才”三個對象，并用熵減理論指導“激活個體活力，團隊活力，組織活力”。
    這一使命定位對HRM提出了更高的挑戰(zhàn)與訴求。
    隨著市場競爭的激勵加劇和公司經(jīng)營的日趨復雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不盡希望人力資源能夠提供HR專業(yè)管理和服務工作，體現(xiàn)出人力資源開發(fā)功能與特性的專業(yè)屬性，追求專業(yè)領域的高精尖；還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務發(fā)展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐，最終實現(xiàn)對戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略目標的支撐。體現(xiàn)圍繞價值連接戰(zhàn)略、連接外部客戶的價值創(chuàng)造，體現(xiàn)業(yè)務價值屬性，體現(xiàn)由外而內、由未來到現(xiàn)在的戰(zhàn)略屬性。
    華為公司人力資源體系經(jīng)過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，積了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務、服務業(yè)務部門的HR/BP優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞業(yè)務部門運作，變?yōu)閲@公司戰(zhàn)略與，業(yè)務運作；從間接服務于業(yè)務，變?yōu)橹苯臃⻊沼跇I(yè)務，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。

現(xiàn)實中HRBP業(yè)務開展過程中，遇到的具體問題：
 ◇ 如何從“盲忙�！敝凶叱隼Ь常�
 ◇ 如何成為戰(zhàn)略伙伴？
 ◇ 如何站在客戶視角看價值？
 ◇ 如何幫助業(yè)務主管提升組織效率？
 ◇ 如何獲取實現(xiàn)戰(zhàn)略必需的人才？如何提升員工對組織的貢獻度？
 ◇ 如何獲取實現(xiàn)戰(zhàn)略必需的領導力？
 ◇ 如何推動組織變革？
 ◇ 如何塑造HRBP隊伍建設與轉型中所需的組織能力？

【課程價值】
    從戰(zhàn)略人力資源管理層面出發(fā)，通過HRD、HRBP角色模型認知學習，幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務成功運作，成為業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的思路與方法，從而回答人力資源管理者在HR變革過程中的問題：如何定位？如何發(fā)展？如何轉身？如何支撐業(yè)務發(fā)展？
解決業(yè)務轉型和迅速發(fā)展，HR部門面臨新的訴求和挑戰(zhàn)：
(1) 澄清人力資源管理的“客戶”是誰，從“客戶”視角看待HRM存在價值
(2) 構建企業(yè)商業(yè)問題與人力資源管理之間的聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略服務
(3) 澄清HRBP的角色認知
(4) 澄清HR各項任務為業(yè)務創(chuàng)造的價值
(5) 提升HRBP角色認知下的組織與人員的能力

【課程收益】
1、掌握HRBP的角色模型，增強角色認知
2、理解HRBP如何更好的連接戰(zhàn)略
3、掌握HR業(yè)務解決方案的方法和工具，有效推動組織發(fā)展與變革，支撐業(yè)務持續(xù)商業(yè)成功

【課程設計思路】

【課程大綱】

第一章 【理解】什么是業(yè)務伙伴式人力資源管理

1. 人力資源業(yè)務伙伴，起源、演變及發(fā)展
1) 為什么強調由外而內、戰(zhàn)略視角？
2) 尤里奇：面對挑戰(zhàn)，我們是可以做得更好的
2. “以客戶為中心，以結果為導向”的思維轉變
1) 尤里奇四象限模型認知
2) 從四象限向人力資源三支柱模型運作的BP式人力資源管理
3) 研討1：我們的客戶是誰？如何看待價值與衡量價值？
4) 價值的變化：區(qū)別于傳統(tǒng)HR，HRBP需做出顯著區(qū)別的改變
5) 推行三支柱模式需要澄清與明確的問題
6) 需基于價值分層而清晰定位HRBP及其定位差異
7) HRBP的落地模式分類及其匯報關系與利弊分析
8) 案例分享：三支柱的運作協(xié)同：提升組織創(chuàng)新能力帶來激勵訴求
3. 業(yè)界實踐案例：ICT、互聯(lián)網(wǎng)類標桿企業(yè)人力資源管理的三支柱模式實踐
1) 某標桿企業(yè)人力資源管理的轉型發(fā)展歷程轉型發(fā)展歷程
2) 標桿企業(yè)人力資源管理在公司治理架構中的位置
3) 幾個典型標桿三支柱模式下的HR組織形態(tài)及其運作關系
4) 某標桿企業(yè)支撐業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源業(yè)務模式新架構：從職能管控型向HRBP解決方案服務型轉變
5) 某標桿企業(yè)HR轉型——從研發(fā)試點到全球化推行
6) 轉型啟發(fā)：價值為綱，管理企業(yè)經(jīng)營價值鏈
 ◇ 認知的變化
 ◇ 人力資源管理的價值定位
 ◇ 六大集成式運行系統(tǒng)模式與四大評價體系：職位價值評價、任職資格評價、績效評價、勞動態(tài)度評價

第二章  【認知】角色認知與轉身：什么是業(yè)務伙伴式HRBP

1. 角色的認知理論基礎：《領導梯隊》價值分層、角色認知及其轉身
2. HRBP的關鍵“轉身”：意識、時間、領導力
3. 角色認知設計方法論：同心圓模型
4. 實踐案例解讀：某標桿企業(yè)HRBP角色認知模型
5. 研討2：基于同心圓模型與案例分析，研討貴司HRBP的角色認知模型

第三章 【怎么辦】業(yè)務伙伴式HR如何連接客戶與戰(zhàn)略而創(chuàng)造價值

主題一：S-如何成為戰(zhàn)略伙伴？

1. 戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務邏輯：BLM業(yè)務領先力模型
2. BLM模型全景圖：五看三定，OUTSIDE IN
3. 執(zhí)行規(guī)劃需要回答的要素：戰(zhàn)略人力資源管理
4. 必備工具一：戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖，從業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃走向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
5. 必備工具二：平衡積分卡，從戰(zhàn)略解碼走向個人績效管理
6. 案例：標桿企業(yè)戰(zhàn)略解碼
7. 研討3：在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行 BLM全過程中，HRBP的責任與活動？
8. 戰(zhàn)略人力資源管理策略制定時關注的重點：識別差距與需要做出哪些變化
9. HRBP 在P2/P3階段需思考哪些問題
1) 示例：參與GAP分析和市場洞察，給出HR視角的發(fā)現(xiàn)——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源內部洞察指引問題
2) 示例：P3階段，深入?yún)⑴c業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源需求/差距指引問題
10. HRBP 在P4階段需思考哪些問題
1) 示例：P4階段，引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行措施——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源執(zhí)行關鍵舉措指引問題
2) 示例：從業(yè)務戰(zhàn)略到人才系統(tǒng)工程，關閉人才質量/數(shù)量/結構差距——典型思考問題
11. 案例分享：標桿企業(yè)軟件戰(zhàn)略轉型與關鍵人才識別
12. 研討4∶面向未來戰(zhàn)略，從關鍵組織能力挑戰(zhàn)要求走向關鍵崗位與關鍵人才識別和規(guī)劃
13. 戰(zhàn)略伙伴的看病工具箱
1) 工具1：組織診斷
2) 業(yè)界常用組織診斷方法及其比較
3) 標桿公司組織能力與活力引擎診斷模型模型（6維度+15要素）
4) 組織能力診斷表
5) 兩種分析方法實踐：定性與定量分析方法
14. 研討5：績效管理診斷——為什么增長乏力？基于場景邊界診斷原因，如何改進？
1) 組織診斷的起點是調研，調研的基礎設計準備是成功的前提
2) 調研思維模式與診斷專業(yè)方法的靈活結合是成功關鍵
3) 案例分享：OD場景下應用BLM方法的STPM診斷模型
15. 研討6（可選項）：參考案例分享，以某個關鍵域為例，研討分析識別該域典型問題，并基于分析與溝通共識對應的管理問題，尋求與適配解決方案
16. 研討7（可選項）：作為戰(zhàn)略伙伴，從未來看今天，由外而內，通過診斷，識別我們需要什么樣的組織能力與關鍵人才？
17. 工具2：差距分析
1) 差距定義：業(yè)績差距、機會差距
2) 為什么要做差距分析？
3) 作為戰(zhàn)略伙伴，如何從業(yè)務視角差距分析到人力資源管理差距分析？
18. 練習8：參考樣例，撰寫業(yè)績差距和機會差距
19. 練習9：差距與根因分析

主題2：S-如何提供人力資源綜合解決方案，幫助業(yè)務解決痛點問題

1. 解決方案集成者的關鍵業(yè)務活動
2. 解決方案源于診斷與根因分析，組織診斷與差距分析往往同時運用
3. 案例：標桿公司某創(chuàng)新團隊關鍵人才獲取解決方案
1) 四張地圖診斷
2) 形成“人才獲取”集成解決方案
3) 人才獲取關鍵舉措：基于尤里奇6B模型集成解決方案,標桿公司的用人策略與舉措
4. 實踐案例：各級各類部門主管都是人效提升的責任主體，HRBP如何差異化設計管控指標進行考核牽引？
5. 練習10∶ 人效解決方案管控方法
6. 案例分享：研發(fā)團隊細分業(yè)務場景形成四類梯隊，牽引短期與中長期平衡，考核與激勵聯(lián)動差異化適配解決方案
7. 研討演練11：基于場景案例，結合A、B兩個團隊“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”經(jīng)營指標現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，設計差異化的考核激勵高階方案，牽引改進與實現(xiàn)組織目標

第四章 提升：業(yè)務伙伴式HR隊伍能力建設與轉身修煉

1. 探究研討12：如何有效快速提升HRBP的勝任力？
2. 尤里奇基于角色與關鍵任務的HRBP勝任力模型
3. 優(yōu)秀HRBP的“6P”模型
4. 業(yè)界HRBP勝任力提升的常見挑戰(zhàn)與舉措：五大門檻
5. 某標桿公司實踐：
1) HRBP轉身與能力提升要求
2) 初期痛點及其應對舉措
6. 組織發(fā)展：賦能設計
1) 業(yè)務伙伴賦能總體框架
2) 詳細設計與實踐
7. 自我發(fā)展：
1) 打破舒適區(qū)，三個轉身：意識、時間分配、領導力
2) 干中學：PARR方法邏輯內化于身
3) 做好自己的90天轉身

【講師介紹】

 
李正新老師
全球銷售部人力資源部部長
全球產(chǎn)品行銷部人力資源部副部長
獨聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長
人力資源部職位與任職資格管理部部長
華為銷售與服務體系人力資源部副部長（主持工作）

20年華為工作經(jīng)驗，16年管理工作經(jīng)驗，2017年底從華為內部退休后又返聘為華為客戶管理培訓部顧問，面向華為客戶及其他客戶做管理實踐方面的培訓、咨詢與交流。
業(yè)務經(jīng)驗：
精通人力資源各個職能模塊、資深HRBP專家，擅長變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織和團隊運作、績效與激勵管理、招聘管理；
變革經(jīng)驗：
從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經(jīng)理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點變革項目、
培訓&訓戰(zhàn)經(jīng)驗：
《華為文化與核心價值觀傳承》《熵減，企業(yè)活力之源》
《流程化組織變革管理與實踐》《鍛造驅動業(yè)務成功的干部管理實踐》
《繼任計劃管理》《驅動商業(yè)成功的績效&激勵設計》
《從組織績效到個人績效管理》《HRBP角色認知與轉身》
《構建激勵型思維的領導力》《以奮斗者為本的激勵管理》
《戰(zhàn)略解碼-理解力大于執(zhí)行力》《戰(zhàn)略人力資源管理—從職能管理到戰(zhàn)略伙伴》
《專業(yè)隊伍任職資格管理體系建設與標準開發(fā)實踐》

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