向華為學--HRBP模式及借鑒

向華為學--HRBP模式及借鑒(劉冰)課程介紹：

課程收益
1. 華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設計
可以學習和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應的價值定位和組織設置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。
2. 華為HRBP方法與工具
要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現(xiàn)HRBP的價值定位。
3. 華為HRBP優(yōu)秀實踐
還可以學習和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價值活動。

課程背景
早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯•斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部
“該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”
20年過去了，這句話依然沒有過時。
人力資源部門也想進一步做大價值，提升在公司的地位，但具體要做什么，如何做？
而且，現(xiàn)在很多公司老板對人力資源的工作現(xiàn)狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實現(xiàn)？
單純依靠傳統(tǒng)的人力資源職能模塊的工作模式和工作內(nèi)容，已經(jīng)無法支撐人力資源做大價值，無法滿足業(yè)務發(fā)展對人力資源的訴求，人力資源系統(tǒng)必須要升級，突破傳統(tǒng)人力資源的工作模式和工作邊界。
很多公司也在嘗試運作HR三支柱，實施HRBP，但是問題多多……
很多HRBP雖然下沉到了業(yè)務部門，但還是在開展傳統(tǒng)HR模塊工作，工作內(nèi)容沒有發(fā)生本質(zhì)變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務性工作……
這應該是HRBP嗎，HRBP與傳統(tǒng)HR應該有什么區(qū)別，HRBP的價值定位和價值活動應該是什么?
HRBP要深入業(yè)務，理解業(yè)務，但是究竟什么是理解業(yè)務，要在什么層面理解業(yè)務，具體要理解什么方面的業(yè)務信息。
HRBP人是下沉到了業(yè)務部門，但是沉下去之后，如何才能做出期望的價值貢獻，發(fā)揮出足夠的影響力，與業(yè)務部門的主管建立信任，獲得高度的認可和肯定。
華為公司經(jīng)過多年的探索與實踐，在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經(jīng)驗，探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實踐，有效的支撐和實現(xiàn)了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題，結(jié)合華為的實踐經(jīng)驗進行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價值，真正成為業(yè)務價值伙伴。

課程大綱
 
一、HRBP的價值定位—華為HR變革背景
1. 引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
2. 人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)
1) 傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務的發(fā)展訴求，如何升級突破？
2) 很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
3) 很多公司設置了HRBP，但是：
①　只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉
②　成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
③　被用作了部門助理，甚至是部門秘書
3. 華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求
4. 華為對HRBP的價值新思考
5. 工作開展要以業(yè)務為中心，要從業(yè)務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅(qū)動業(yè)務成功。
6. 華為實踐：Cloud BU產(chǎn)品部部長轉(zhuǎn)身輔導，實現(xiàn)業(yè)務成功

二、HRBP的組織保障—華為HR升級實踐
1. 華為HR三支柱的價值定位、責任邊界、和協(xié)同管理
2. 華為HRBP的人員來源
3. 華為HRBP的能力要求
4. 華為HRBP的能力培養(yǎng)
5. 華為實踐：HRBP培養(yǎng)方案的設計與實施
6. HRBP面臨的挑戰(zhàn)
1) 不懂“業(yè)務”，如何正確理解業(yè)務。
2) 與業(yè)務管理者“不在一個層面”，如何有效對話。
3) 如何真正對業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。

三、理解業(yè)務、識別痛點—BLM業(yè)務領先模型
1. HRBP的工作挑戰(zhàn)
2. 如何理解業(yè)務，需要在什么層面理解業(yè)務，具體需要理解什么內(nèi)容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
3. 華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務和應該理解業(yè)務的什么方面
4. 華為思考：理解業(yè)務的關鍵目的和關鍵方面
5. 華為HRBP理解業(yè)務的工具模型：BLM（業(yè)務領先模型）
1) 領導力
2) 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
3) 執(zhí)行：組織、人才、文化氛圍
4) 核心價值觀
6. 華為實踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務，識別關鍵問題點

四、與業(yè)務領導有效對話、共識HR需求—華為HRBP三大工作模式
1. HRBP工作模式一：與業(yè)務領導有效對話
2. 案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
3. HRBP工作模式二：與業(yè)務領導共識HR需求
4. 案例分析：某公司HRBP與業(yè)務領導一起共同分析和探討出HR重點工作
5. HRBP工作模式三：與業(yè)務領導重構(gòu)HR需求，確�；貧wHR正確方向
6. 案例分析：某公司項目經(jīng)理能力提升培訓，并沒有真正解決問題

講師介紹

劉冰
原華為公司干部與人才管理專家

資歷背景 
1. 人才管理專家
2. 人力資源管理專家
3. 原華為公司干部與人才管理專家
4. 原華為公司金牌講師
5. 原華為公司講師導師

授課風格
1. 思路清晰，邏輯嚴密
2. 授課方式深入淺出，易于接受和理解

授課經(jīng)驗
中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、OPPO、小米、光迅科技、斗魚科技、晶科能源、長虹集團、沈飛集團、中國中車、三一集團、美的集團、方太集團、特變電工、平安集團、吉利汽車、一汽大眾、東風汽車、北汽福田、長安汽車、東風雷諾、凱德地產(chǎn)、金科集團、華夏幸福、美好置業(yè)、茅臺集團、伊利集團、徐福記、蘇寧易購、順豐速運、廈門鎢業(yè)、中泰集團、中海油、中國工商銀行、安琪、豪森藥業(yè)、銳步、億聯(lián)科技、建發(fā)集團等

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