企業(yè)年終總結涉及的八個目標

簡介：每到年底，所有企業(yè)都進入做總結和計劃，然而多數(shù)企業(yè)家的報告是報喜不報憂，計劃是“宏偉壯觀”，能不能實現(xiàn)是另外一回事，這恐怕是多數(shù)企業(yè)年會的真情實感。企業(yè)到底該如何做總結，本文談到的企業(yè)管理的八個目標，我認為企業(yè)的年終總結應該圍繞這八個目標展開。 　　對一個企業(yè)來說，如果沒有目標，哪里來的管理?沒有正確的目標，又如何有效管理?企業(yè)的目標不是唯一的。有的企業(yè)經(jīng)營者認為，利潤是企業(yè)管理唯一的目標。德魯克認為，這種看法是錯誤的，企業(yè)管理不能只有一個目標。那企業(yè)管理需要有哪些目標呢?德魯克說，企業(yè)管理有八個目標。
　　一、營銷目標
　　企業(yè)管理的第一個目標是營銷目標。在營銷領域，企業(yè)究竟應該怎樣定位?公司的業(yè)務在市場上怎么定位?打算怎樣跟同行競爭?企業(yè)的目標顧客是誰?這些都是營銷目標需要考慮的問題。德魯克認為，營銷目標中有兩個方面是最重要的。
　　營銷目標中第一個重要的方面是，企業(yè)先要自問：“到底打算在哪一個戰(zhàn)區(qū)里打仗?”意思就是說，企業(yè)打算進入哪一個行業(yè)發(fā)展。是賣衣服，還是賣家具?是賣家電，還是賣其他的東西?一定要先定位清楚，不要所有的東西都賣，還以為這樣做就是好的。其實在顧客的心目中，這樣的企業(yè)定位是模糊的。
　　營銷目標的第二個重要的方面是，企業(yè)應該對自己有一個清晰的定位。一個企業(yè)確定了打算進入哪一個行業(yè)發(fā)展以后，這個企業(yè)是不是一定要致力于成為該行業(yè)的領導者呢?德魯克說，不對，不應該這樣想，沒有一家企業(yè)可以在一個領域里面成為真正的領導者。縱然有，也都是短暫的。企業(yè)應該對自己有一個清晰的定位。企業(yè)想在這個戰(zhàn)區(qū)里面形成什么樣的風格呢?企業(yè)面對的是什么樣的市場呢?企業(yè)想提供什么樣的產(chǎn)品或服務呢?企業(yè)要達到什么樣的行業(yè)地位呢?也就是說，企業(yè)對自己在行業(yè)中的定位要有清晰的認識。
　　企業(yè)的定位必須要比較容易聚焦。企業(yè)想在某個行業(yè)成為各個方面的佼佼者，這是不現(xiàn)實的，關鍵是企業(yè)要想到，自己打算在行業(yè)的哪個方面成為領導者。以海爾集團為例，海爾集團將自己定位為成為白色家電領域里的領導者，或者換一種說法，海爾要在洗衣機市場上，或者要在電冰箱市場上，成為全球領先的企業(yè)。這樣做就對了，這就是正確的定位。
　　對于一個企業(yè)來說，這兩個方面一定要先想清楚。如果還沒有想清楚，就糊里糊涂地作戰(zhàn)，不知道自己為何而戰(zhàn)，也不知道為誰而戰(zhàn)。最終，就會是一場亂戰(zhàn)，會變成一場無法收拾的戰(zhàn)爭。
　　確定了企業(yè)打算進入的行業(yè)和企業(yè)對自己在未來發(fā)展中的定位之后，無論是企業(yè)的管理者，還是企業(yè)的員工，都需要清楚地了解這兩個方面的內容，并達成共識。否則的話，就會產(chǎn)生矛盾，并由此衍生出很多的問題。
　　二、創(chuàng)新目標
　　企業(yè)管理的第二個目標是創(chuàng)新目標。德魯克認為，創(chuàng)新有三種模式。第一種模式是產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新。第二種模式是流程的創(chuàng)新，也可以稱為“管理的創(chuàng)新”。意思是說，把整個企業(yè)的產(chǎn)品、技術和服務都跟終端的顧客建立聯(lián)系，從而能夠縮短企業(yè)與顧客的距離。像“傳銷”這種方式，就是將產(chǎn)品(服務)和市場直接連接起來了，從而縮短了企業(yè)跟終端顧客之間的距離，建立了彼此信任的關系。第三種模式是社會創(chuàng)新。
　　什么叫社會創(chuàng)新?管理是20世紀最偉大的創(chuàng)新，也是最偉大的社會創(chuàng)新。德魯克發(fā)明了管理學，這就是一個最典型的社會創(chuàng)新。對企業(yè)來說，社會創(chuàng)新意味著什么呢?企業(yè)進行社會創(chuàng)新的出發(fā)點是有利于顧客，為顧客提供更好的產(chǎn)品或服務，為顧客提供更好的消費體驗。如果提供給顧客的產(chǎn)品或服務讓顧客非常滿意，他們自然就會很樂意接納。亞馬遜網(wǎng)站就是社會創(chuàng)新的典型的例子。
　　亞馬遜是怎么做的呢?當讀者在亞馬遜網(wǎng)站購書的時候，該網(wǎng)站就會提醒讀者，除了讀者要買的書以外，亞馬遜還可以提供另外幾本書給讀者做參考。結果，很多的讀者在買書的時候，就會多買2本書、3本書。這樣一來，就方便了讀者購書，也使得亞馬遜網(wǎng)站和圖書出版公司都能夠獲得更大的利益，因為無論是送1本書，還是送3本書、7本書，都需要配送人員給顧客送一次貨。這就是亞馬遜的社會創(chuàng)新。
　　三、人力資源目標
　　企業(yè)管理的第三個目標是人力資源目標。為什么要設定人力資源目標呢?因為人是最昂貴的資產(chǎn)。雖然企業(yè)的財務報表沒有顯示出企業(yè)中的某一個人具有什么價值，但是，任何企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績都會反映出企業(yè)人力資源的運用情況。人力不是成本，或者說，人力在企業(yè)中體現(xiàn)的不應該只是成本。人力是一項資源。將人力看成資源，懂得善用這種資源，發(fā)揮人的長處，讓員工有高的生產(chǎn)力水平，讓員工有好的績效表現(xiàn)，就會降低成本，甚至于沒有什么成本。人力資源是企業(yè)存在的機會，而開發(fā)人的長處，其實就是讓機會發(fā)揮最大作用的體現(xiàn)。
　　四、財務資源目標
　　企業(yè)管理的第四個目標是財務資源目標。對財務資源也要設定目標嗎?當然。在設定財務資源目標的時候，短期、中期、長期的財務計劃，現(xiàn)金流量的情況，投資的安排，資產(chǎn)負債水平，這些都要考慮到。企業(yè)的管理者必須重視企業(yè)的三大財務報表——資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表。如果沒有仔細分析過這三大財務報表，不能透徹了解企業(yè)的財務狀況，就沒有辦法合理安排企業(yè)的財務資源。
　　在企業(yè)里，有時甚至會出現(xiàn)這樣的情況。經(jīng)理問財務：“我們公司還剩下多少錢?”財務說：“我不知道，我看一下。”看完以后，財務還是不知道，因為他不了解公司的財務狀況。因此，我們看到，沒有設定企業(yè)的財務資源目標，企業(yè)的財務管理就是混亂的。對于設定財務資源目標來說，企業(yè)的財務人員具有重要的作用，可是很多企業(yè)根本就沒有考慮過需要設定財務資源目標，所以，這些企業(yè)的財務人員只負責收款、催賬、收賬，其他的事情就不做了。對他們來說，財務的職責好像只是做這些工作而已，好像沒有其他的工作了。其實不是。
　　有些企業(yè)的會計能夠注意到財務資源目標，慢慢地，這樣的會計就會變成財務總監(jiān)。財務人員可以從工作中體驗、積累、成長，同時，財務人員也要更新自己的知識。財務人員應該經(jīng)常思考，對于相關的領域，例如稅法、企業(yè)的成本結構，自己深入地了解過嗎?或者，自己用心思考過嗎?自己有沒有再進修呢?在業(yè)務上，自己有沒有再提升呢?
　　五、實體設備目標
　　企業(yè)管理的第五個目標是實體設備目標。值得一提的是，很多企業(yè)不知道自己到底有多少實體設備，甚至有的人根本就不知道什么叫實體設備。那么，什么叫實體設備呢?舉例子說明一下。例如，企業(yè)里的辦公大樓是實體設備，另外，企業(yè)里的計算機也是實體設備，企業(yè)里面建設的學校和其他的服務設施，這些都是實體設備。像這些實體設備的建設(購置)或轉讓(出售)、使用和維護等方面，企業(yè)都需要對其設立目標。對于新建廠房來說，企業(yè)是打算建一個廠，還是要建十個廠?對于要生產(chǎn)的產(chǎn)品來說，企業(yè)是要控制產(chǎn)品的核心技術，還是都外包給其他廠商去做?這些都是需要企業(yè)管理者仔細思考的問題。
　　當一個企業(yè)越做越大以后，如果什么事情都由自己來做，這樣的實體設備目標是正確的嗎?這里舉一個例子。麥當勞在全球有三萬多家店，可是麥當勞有自己的面包加工廠嗎?沒有，因為麥當勞認為，面包不需要自己做，只要在當?shù)厝〉镁托辛�，只要能夠把面包的品質控制好，只要供應商能夠按時交貨，就可以了，干嗎要自己做?就好比說，一個人想喝牛奶，就一定要養(yǎng)一頭乳牛嗎?不需要。這個道理其實是很簡單的，但是大多數(shù)人卻愿意弄個牧場，找來幾個工人，養(yǎng)一群奶牛。奶牛產(chǎn)奶，人喝奶。到最后才會發(fā)現(xiàn)，攤子越鋪越大。
　　記得德魯克講過一個非常經(jīng)典的故事。他說：“一家企業(yè)剛開始創(chuàng)立的時候，就好比一個人住在一棟房子里。后來這個人結婚了，生孩子了，他就開始把這個房子擴大。這邊加一個房間，那邊做一個正門。就這樣，經(jīng)過幾十年以后，他會突然發(fā)現(xiàn)，很奇怪，這個房子怎么有了36間屋子了?結果，他要去上洗手間，就必須要有一個導盲犬把他帶回到自己的房間。”
　　這個故事說明了什么?說明了一個企業(yè)逐漸發(fā)展起來的時候，或者逐漸成為一個龐大的機構的時候，運行的效率往往會大大下降，甚至，需要依賴一條狗、一只導盲犬，才能找回自己的位置。所以，企業(yè)做大并不一定代表企業(yè)變好，有些企業(yè)反而由于規(guī)模龐大而失去了獨立運作的能力。
　　六、生產(chǎn)力目標
　　企業(yè)管理的第六個目標是生產(chǎn)力目標。生產(chǎn)力目標是什么呢?是個人的生產(chǎn)力，還是總體的生產(chǎn)力?生產(chǎn)力的標準是什么?是遵循同行的標準，還是遵循全國的標準?甚至，是不是需要遵循全球的標準?因為遵循的標準不一樣，產(chǎn)生的生產(chǎn)力當然也就不一樣。三星集團在中國，平均一個人的生產(chǎn)力居然可以達到400萬人民幣。很多中國內地的企業(yè)，每個人的生產(chǎn)力只有200萬人民幣，甚至至多只有100萬人民幣而已。差距這么大，怎么能和三星競爭呢?生產(chǎn)力比別人低，怎么能夠比別人做得好呢?如果每個人的生產(chǎn)力目標沒有達到，總體的生產(chǎn)力目標就不可能實現(xiàn)�？v然有的企業(yè)一時實現(xiàn)了總體目標，也是短暫的，沒有保障的。
　　七、社會責任目標
　　企業(yè)管理的第七個目標是社會責任目標。企業(yè)對于想要承擔的社會責任是要設定目標的。比如，企業(yè)要怎樣做才能幫助失學兒童呢?企業(yè)怎樣做才能夠在社區(qū)里面做出貢獻呢?這些都是企業(yè)需要考慮的問題，也是企業(yè)可以做的事情。這些就叫社會責任目標。
　　八、利潤需要目標
　　企業(yè)管理的第八個目標是利潤需要目標。為什么叫“利潤需要”目標，而不叫“利潤”目標呢?因為企業(yè)的利潤必須要保持在最低的限度，利潤本身是企業(yè)的一個需要。什么需要呢?是企業(yè)為了能夠活下去，為了能夠正常經(jīng)營，必須要獲得的利潤，所以，必須對這個“需要”獲得的利潤設定目標。
　　德魯克說的企業(yè)管理的這八項目標，從營銷目標、創(chuàng)新目標、人力資源目標、財務資源目標、實體設備目標、生產(chǎn)力目標、社會責任目標，一直到最后的利潤需要目標，這八項目標必須要達到三個平衡。首先，這八項目標要與企業(yè)的實際能力之間取得平衡;而且，目標的當前需要與未來需要之間要取得平衡;還有，各個目標之間必須相互平衡，也就是說，每一項目標都要和其他七項目標取得平衡。如果能夠達到這三個平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念的管理。要做到這些，看起來不是那么容易的。