信息化建設助力企業(yè)研發(fā)項目管理能力提升

    AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。 

軍工行業(yè)作為高科技產業(yè)和先進制造業(yè)的重要組成部分，是一個國家經濟科技水平和綜合國力的集中體現。在我國制定和頒布的“十二五”發(fā)展規(guī)劃當中，國防科技工業(yè)的主要奮斗目標是：軍工經濟年均增長15%以上；實現軍工核心能力建設升級換代，滿足武器裝備科研生產需求；武器裝備供給保障能力、自主創(chuàng)新能力、軍民轉換和平戰(zhàn)轉換能力、市場競爭能力、高素質人才成長和創(chuàng)造能力均有較大提高，實現國防科技工業(yè)綜合實力整體躍升。在當前國民經濟由粗放型向集約型轉變的戰(zhàn)略時期，為了實現這個目標，以軍工促進自主創(chuàng)新具有重大現實意義，其中重要的一方面就是管理模式的創(chuàng)新。

近年來，國外先進的研發(fā)生產經驗不短涌入國內，傳統(tǒng)制造業(yè)的集約型行政指揮生產系統(tǒng)逐漸被項目型的矩陣式管理方式所替代。尤其是近十年，國家的政策大跨步的進行調整，整個研發(fā)生產過程的管理方式也不斷的推陳出新，很多先進的管理思想在項目上得以應用，能否短周期、高質量完成軍品科研任務已經成為軍工企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)正在對軍工企業(yè)的核心研發(fā)能力提出更高的要求。

項目管理模式分析

AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。

以某軍工企業(yè)為例，該企業(yè)是我國光電控制技術和軍用光電技術的專業(yè)研發(fā)生產單位。作為軍工系統(tǒng)的主要成員，年均承接項目數量約40-50個，平均項目周期從幾個月到一年左右。作為我國航空工業(yè)重要的研發(fā)生產基地，加速技術創(chuàng)新與型號研制，提高科研能力無疑是企業(yè)發(fā)展的重要方向。其項目的來源或類型主要包括：

 預研項目：是上級下達的研究型課題，在國家五年計劃框架下進行前沿技術的研究；

 外貿項目：承接的外貿出口產品研制項目；

 指令性型號項目：由總裝或兵裝等上級單位下達的型號研制項目；

 橫向項目：與兄弟單位合作的研制項目；

 軍研所內項目等：所內自己承接的產品研制項目。

在眾多的項目中，型號產品的研制與開發(fā)是該企業(yè)的工作重點，其他類型的項目研發(fā)與計劃管理基本遵循型號項目的管理方法，型號項目一般劃分為四個階段：方案階段；工程研制階段(通常包括原理樣機、初樣機和正樣機等幾輪研制)；設計定型階段；生產定型階段。每個階段由專家和軍方代表參加按國軍標（GJB1362）要求組織的方案和技術評審。

對于非型號的項目，基本遵循與型號項目相同的研制階段，但根據具體情況，也會省略某些階段。

該企業(yè)科研項目管理是由行政組織結構和項目組織結構構成的交叉型矩陣組織結構, 總師主要負責項目組內技術管理，室主任主要負責項目的行政管理。

矩陣型組織結構是傳統(tǒng)職能型組織與項目型組織的混合體，它結合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點。這種組織結構能夠以項目為導向，可以充分利用不同專業(yè)部門的資源，全面降低公司及每個項目的成本。

但矩陣型組織結構存在多頭領導的問題，容易引發(fā)行政領導（室主任）與項目負責人（項目總師）的沖突。根據企業(yè)的規(guī)劃，室主任將在項目進行中具有更多的管理職責，因此是一種“弱”矩陣的組織結構，它強化了職能型組織的特點，即室主任主要負責項目的行政管理，而總師主要負責項目的技術管理。

該企業(yè)軍研所的項目計劃管理是將所有需組織有關部門來協(xié)調完成的科研任務、生產和技改任務都歸為不同的項目來管理，每個項目有明確的結束形式，它開始于項目計劃管理層（科研處、技改處、總師系統(tǒng)、所領導），結束形式可以是實物（硬件或軟件），也可能是報告或其他形式。一個項目有它的業(yè)務主管和項目主管總師，它可以按執(zhí)行部門（科研和生產部門）劃分為幾個子項目，每個子項目對應一個執(zhí)行部門如各設計處室。項目計劃管理分為項目計劃管理層和項目計劃執(zhí)行層兩個層面，即項目的兩級分工：項目計劃管理的第一層，它包含了項目計劃制定，并涉及到項目宏觀控制。具體講就是它把所有科研生產任務合理的轉化為項目和若干子項目計劃，并下發(fā)到子項目執(zhí)行部門，從宏觀上把握管理項目，對子項目之間的問題進行協(xié)調，及時掌握子項目的進展情況，保證項目大節(jié)點按時完成。同時它制定的子項目計劃必須是合理的、可執(zhí)行、可實現的，它應該符合企業(yè)的實際情況。

項目計劃管理的第二層，包含子項目的執(zhí)行階段，并涉及到項目的微觀控制，它是最復雜最關鍵的一層。項目計劃管理的第二層實現了從宏觀計劃（子項目計劃）到微觀計劃（個人項目計劃）的過渡，以及微觀計劃的最終實施，并控制子項目的進度、質量、成本、資源占用情況等。它為企業(yè)管理、決策提供各種信息，使企業(yè)（項目計劃管理層）能清楚地知道子項目的執(zhí)行情況。

目前研發(fā)過程中各階段存在的問題

經過與該企業(yè)有關科研、生產和管理人員的訪談、交流

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