跨越部門管理業(yè)務(wù)流程

　你在工作中花多少時間用于跟蹤公司其他人以及他們應(yīng)做的事？這些事情是否分散了你的時間，讓你無法集中精力從事你的"真正"工作？研究表明，人們只有不到一半的時間用于從事自己的本職工作，而50%－－－80%的時間花費在彌補公司其他地方的脫節(jié)。
　　可悲的事實在于，對于業(yè)務(wù)流程的具體內(nèi)容以及經(jīng)理需要如何整合、控制和改進它們，大多數(shù)企業(yè)采取了湊合的方法。他們采用了各種各樣的"快速修復(fù)法"來試圖增強這些業(yè)務(wù)流程：從傳授談判技巧到將每個人的報酬與整個業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出掛鉤。

　　而且，一些非常好的方法，如6西格瑪，被濫用于解決基本層面的業(yè)務(wù)流程問題。實際上其中許多問題的根源在于管理體系，而不是技術(shù)因素。

　　每個業(yè)務(wù)流程，包括復(fù)雜的跨部門業(yè)務(wù)，都是一種工作流程。最佳的業(yè)務(wù)流程必須具備如下三大特征：可靠、可行和高效。

　　可靠是指業(yè)務(wù)流程盡在掌握。它能在規(guī)定范圍內(nèi)，經(jīng)濟而又可靠地運行。可行是指業(yè)務(wù)流程指能夠按照預(yù)定計劃而執(zhí)行。它能夠有效地運作，生產(chǎn)和供應(yīng)那些事先期望的結(jié)果。高效是指業(yè)務(wù)流程中所消耗的金錢、物品和時間都是最少的。

　　負責(zé)下屬的跨部門業(yè)務(wù)流程的經(jīng)理需要非常警惕，他們必須時刻準備找出那些容易具有如下特征的流程步驟：孤立的、范圍狹窄的、與其他業(yè)務(wù)流程步驟脫節(jié)的、失去控制的以及容易迅速演變?yōu)榫o急事故的。這些都有可能破壞業(yè)務(wù)流程的可靠、可行和高效。

　　信息及時傳遞

　　為了弄清觀念孤立對最佳業(yè)務(wù)流程的危害，讓我們看看以下事例。一個電線廠有3個順序生產(chǎn)區(qū)。該工廠經(jīng)常滿負荷運轉(zhuǎn)，因此用于修理和維護的時間非常緊張，但又極其重要。3個生產(chǎn)區(qū)都保持著少量的庫存，保證生產(chǎn)線在正常的簡短停機期間正常運轉(zhuǎn)。

　　盡管如此，當(dāng)上游生產(chǎn)區(qū)的停機時間超出庫存容許的期限時，下游的兩個區(qū)域主管和維修主管經(jīng)常為此叫苦不迭，他們沒有及時得到延誤通知。難道你不認為上游的機器操作員在發(fā)生故障時有責(zé)任向下游的人發(fā)出警告嗎？偶爾，會有一些人這樣做，但更多時候，他們沒有。上游的每個人都手忙腳亂，試圖解決問題，他們沒有時間思考下游的問題，或者認為不會耽誤太久，而且，他們不太確定是否有權(quán)提前通知。

　　通知 在這個事例中，建立通知關(guān)系就足以徹底解決問題。一旦信息得到共享，這種類型的通知責(zé)任就終止了，至于如何根據(jù)得到的信息行動，則完全取決于被告知人。但關(guān)鍵在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的決定。

　　建議 另一種形式的通知責(zé)任要求一個角色分析數(shù)據(jù)，建立可選模型，然后就可能的行動進程向另一個部門的另一角色提出建議。這種責(zé)任可以防止目光狹隘。擔(dān)負這種間接責(zé)任的角色包括財務(wù)分析師、薪酬專家、法律顧問和組織發(fā)展專家。

　　承擔(dān)建議責(zé)任的角色需要得到相應(yīng)的授權(quán)。它同第一種形式的主要區(qū)別在于，它為接受建議的角色所做的分析更廣泛。兩者相同的是，接受建議的一方需要自己決定下一步的工作。

　　部門相互監(jiān)督

　　比信息流動影響力更大的跨部門責(zé)任是說服，它是防止業(yè)務(wù)流程之間脫節(jié)的一種重要方法。監(jiān)督 說服的一種形式是監(jiān)督。對于這種間接責(zé)任，一個角色往往不是簡單地影響另一個跨部門角色的決定和行動，而更多的是調(diào)節(jié)他們。監(jiān)督通常涉及兩個角色，并努力在以下兩方面保持平衡：一方面盡可能在流程的允許范圍內(nèi)發(fā)揮創(chuàng)造能動性，另一方面不破壞流程的完整性。

　　在企業(yè)中，有許多創(chuàng)造價值的監(jiān)督責(zé)任的事例，從顯而易見的質(zhì)量保證監(jiān)督員到涉及業(yè)務(wù)流程管理的幾乎所有部門。這種間接責(zé)任的目的是盡量減少對 其他角色的約束，而盡力幫助他們找到替代措施。

　　協(xié)調(diào) 說服責(zé)任的另一種形式是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的目的是引起同一業(yè)務(wù)流程幾個方面的多個角色高度關(guān)注，使他們的工作同步和相互銜接。

　　通常，每個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人制訂自己單位的營銷策略和促銷材料。為保證品牌戰(zhàn)略在全企業(yè)內(nèi)連貫一致，有關(guān)企業(yè)品牌的任何一個角色都可能要承擔(dān)與業(yè)務(wù)部門的營銷角色的協(xié)調(diào)責(zé)任。

　　非常措施應(yīng)對緊急情況

　　指示 間接責(zé)任中，最強有力的是指示：一個角色有權(quán)支配同級關(guān)系中的另一個角色；可以指示另一個人停止做某事或者要求他采取一些緊急措施。這些責(zé)任分別代表著審核和命令，是管理不受控制的業(yè)務(wù)流程的重要方法。

　　顯然，這種類型的跨部門管制責(zé)任只能用于最嚴重的情形，主要在安全、健康、環(huán)境保護和質(zhì)量控制等領(lǐng)域。在員工、公司、環(huán)境或顧客的安全和健康受到某個流程的威脅時，必須明確哪里是懸崖，以及誰有權(quán)力懸崖勒馬。

　　在同級同事明顯超出規(guī)定的界限時，一個員工指示他停止做某事，并不會打亂該員工同經(jīng)理的關(guān)系。記住，經(jīng)理有責(zé)任保證他的下屬不超出界限。

　　如果情況可能迅速惡化成災(zāi)難，那么，事先盡可能清楚地說明緊急程序，確定哪些角色在哪種情況下可以行使有限的類似經(jīng)理的權(quán)力指示其他人（非下屬）服從就顯得至關(guān)重要。這也不會破壞經(jīng)理對下屬的管理責(zé)任，因為指示權(quán)限，類似于審核權(quán)限，限定在很窄范圍內(nèi)，只能在非常情形下使用。

　　行使指示的角色可以在醫(yī)院、危險品制造場所和其他潛在爆炸場合的災(zāi)難處理中發(fā)現(xiàn)。一般而言，如果需要迅速、協(xié)調(diào)、有計劃的緊急處理以避免生命、環(huán)境或者企業(yè)的生存能力受到重大傷害，那么，就需要指示責(zé)任。

　　放權(quán)保證流程改進

　　對于任何業(yè)務(wù)流程，責(zé)任最大的當(dāng)屬于"擁有"該流程的經(jīng)理；而在跨部門業(yè)務(wù)流程中，擁有者是業(yè)務(wù)流程責(zé)任經(jīng)理。這個所有者角色處于塔式業(yè)務(wù)流程中最高的管理位置，對所有角色具有全權(quán)管理權(quán)限，可以對該流程直接建議。

　　對于許多涉及到全企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，這種責(zé)任只能由首席執(zhí)行官擔(dān)任，但他們大部分時間都遠離實際流程，并不知道如何具體地著手改進。因而，為了對下屬業(yè)務(wù)流程的不斷改進擔(dān)負起責(zé)任，責(zé)任經(jīng)理必須經(jīng)常地將部分責(zé)任委派給下屬，取得下屬的支持。

　　如果業(yè)務(wù)流程的變動會妨礙其他下屬履行職責(zé)，責(zé)任經(jīng)理就不能將這種改變業(yè)務(wù)流程的權(quán)限完全授權(quán)給某個下屬。但責(zé)任經(jīng)理可以將下列權(quán)力或責(zé)任授權(quán)給任何一個下屬：

　　●收集有關(guān)業(yè)務(wù)流程的信息，確定和建議改進的時機

　　●組建研究建議小組，設(shè)計可能的改進措施并向責(zé)任經(jīng)理提出建議

　　●改變每個職能下屬的各個職責(zé)（首先要由責(zé)任經(jīng)理做出決定）

　　●組建實施協(xié)調(diào)小組，根據(jù)責(zé)任經(jīng)理的總體目標，協(xié)調(diào)各個職能部門的工作，使之同步、相互銜接。

　　無疑，我們無法逃避這樣一個事實：我們需要一個明確的方法，確保橫向業(yè)務(wù)流程和跨部門工作關(guān)系的可靠、可行、高效。