價值鏈與國際市場營銷策略

　　一、價值鏈的概念和構成

　　企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關行業(yè)等創(chuàng)造價值。如果把“企業(yè)”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業(yè)的“價值鏈”。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。

　　價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，如材料供應、成品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業(yè)的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發(fā)和采購管理。這里的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產(chǎn)性技術，也包括非生產(chǎn)性的開發(fā)管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產(chǎn)原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業(yè)進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統(tǒng)設計和長期戰(zhàn)略計劃等。

　　價值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關聯(lián)，相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關，但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉程序，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價值活動中，材料供應、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術特性緊密相關；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。

　　不管是生產(chǎn)性還是服務性行業(yè)，企業(yè)的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業(yè)價值的具體構成并不完全相同，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)中的重要性也不同。例如，在農產(chǎn)品行業(yè)，由于產(chǎn)品本身相對簡單，競爭主要表現(xiàn)為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售后服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業(yè)機械行業(yè)以及其他技術性要求較高的行業(yè)，售后服務往往是競爭成敗的關鍵。

　　二、價值鏈與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業(yè)而異。在高檔時裝業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一般是設計能力；在卷煙業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是餐館地點的選擇。

　　雖然如前所述不同行業(yè)有不同的價值鏈，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)的作用也不相同，但是，對于具有較大規(guī)模的企業(yè)，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力在相關行業(yè)中進行擴散和移植，從而提高企業(yè)尤其是跨國公司的競爭優(yōu)勢�？鐕驹趪H營銷活動中擁有全球跨行業(yè)營銷的范圍經(jīng)濟效應。這種范圍經(jīng)濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產(chǎn)設備、管理經(jīng)驗、營銷技能和研究開發(fā)能力。由于在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)幾乎都能發(fā)現(xiàn)通用型要素的存在，那么，當兩個行業(yè)的價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業(yè)中的核心能力擴散到另一個相關行業(yè)，使得范圍經(jīng)濟效應轉化為范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。因此，跨國公司在一個行業(yè)的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經(jīng)驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業(yè)。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創(chuàng)造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業(yè)后，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領先品牌，并走向世界。

　　當跨國公司進行全球營銷時，范圍經(jīng)濟優(yōu)勢又可以同時轉移到新進入的國別市場。根據(jù)該國的特定市場環(huán)境，跨國公司有計劃地選擇相關行業(yè)的產(chǎn)品相繼導入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經(jīng)濟效應，尤其是促銷行為的協(xié)同效應對樹立跨國公司在當?shù)氐恼w形象具有重要的戰(zhàn)略意義。如飛利浦公司在包括中國在內的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬件、家用電器等相關行業(yè)的多種產(chǎn)品，并使用相同的廣告語“讓我們做得更好”，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據(jù)調研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠高于通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業(yè)的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經(jīng)濟效應的例證。

　　很顯然，要保持企業(yè)對某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢，關鍵是保持這一產(chǎn)品價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，并不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊控制在企業(yè)內部，很多非戰(zhàn)略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷可以采取許多形式，既可以是壟斷關鍵原材料，壟斷關鍵人才，也可以是壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業(yè)，例如廣告業(yè)、表演業(yè)、體育業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關鍵人才的壟斷；在很多靠產(chǎn)品特色競爭的行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢往往是來自于對關鍵技術或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當勞“巨無霸”漢堡包的專用調料配方，都是絕密級別的商業(yè)秘密。在高科技產(chǎn)品行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關鍵生產(chǎn)技術，例如對計算機的芯片生產(chǎn)技術的壟斷造就了全球芯片巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟件領域擁有無與倫比的創(chuàng)新能力。廣州寶潔從成立開始就以“世界一流產(chǎn)品，美化您的生活”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，樹立“寶潔公司，優(yōu)質產(chǎn)品”的形象。為了維護其優(yōu)質產(chǎn)品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業(yè)技術人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產(chǎn)品研究，寶潔認為，只有不斷開發(fā)產(chǎn)品功能，提高科技含量，才能占領市場。優(yōu)質產(chǎn)品概念不等同于國家、行業(yè)的標準。為了開發(fā)一個優(yōu)質產(chǎn)品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優(yōu)質產(chǎn)品必須是消費者合同的產(chǎn)品，產(chǎn)品核心功能和外圍功能都成為滿足消費者的需求。

　　上面這種種建筑在與產(chǎn)品直接相關的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷有時是很容易理解的。相對來說，鮮為人知的是各種建筑在價值鏈“輔助性增值活動”環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢。下面我們試以國際商用計算器（IBM）在組織結構上的壟斷優(yōu)勢來討論。IBM在世界計算機市場上的優(yōu)勢，在很大的程度上來自于IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這種組織體系是在設計、生產(chǎn)、銷售和維修大型商業(yè)計算機的長期過程中發(fā)展起來的。就個人電腦的生產(chǎn)而言，IBM是相當落后的；個人電腦的關鍵生產(chǎn)技術都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的組織結構和維修服務網(wǎng)絡，以及多年來建立起來的“高質量服務”的信譽卻是其他公司難以企及的。盡管IBM并不生產(chǎn)任何個人電腦的關鍵部件，標有IBM牌號的個人電腦內部所用的原器件都是IBM向其他公司采購來的，但IBM牌個人電腦仍然受到消費者的偏愛，售價高于其他各種質量相同的“雜牌”電腦。這里的原因主要在于，IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務的組織體系，為消費者提供了購買技術復雜產(chǎn)品是極為需要的質量保證。由于這種質量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而IBM在這一環(huán)節(jié)上占有壟斷優(yōu)勢，這就使得并不生產(chǎn)個人電腦的IBM成為在個人電腦行業(yè)舉足輕重的行業(yè)巨頭。

　　三、價值鏈與國際市場營銷策略的選擇

　　由價值鏈的概念和構成分析我們知道，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價值活動中，材料供應、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術特性緊密相關，其效益高低影響到整個價值鏈體系。例如，新產(chǎn)品、新工藝一旦開發(fā)出來，可以在許多市場許多地區(qū)應用，其優(yōu)勢具有普遍意義。

　　相應來說，如果對于某一產(chǎn)品的營銷來說，占關鍵地位的是上游環(huán)節(jié)，取決于產(chǎn)品技術和大規(guī)模生產(chǎn)，其競爭性質很可能表現(xiàn)為“全球市場”型的全方位的立體競爭，大型商用客機、小汽車、計算機都屬于這一類。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營如果主要靠的上游環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，則可以采取“全球性”的營銷策略。而國際市場的某些消費需求的同質化趨勢也支持這一策略。

　　雖然各國市場的文化背景有很大的差異，但各國市場以產(chǎn)品和服務的要求卻表現(xiàn)出趨同性。各國消費者都在從其他社會汲取他們人為是好的東西，從精神的到物質的產(chǎn)品，一種新的消費現(xiàn)象——跨越文化界定的消費趨勢——正在形成。這種情況，很大程度來源于教育，來源于知識的傳遞，教育導致更高水平的技術成就，同時也會消除在生活方式上的差別。另外，傳媒，特別是電視的推廣和普及，以及國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也加速了這一趨勢的發(fā)展。因為這些現(xiàn)代傳媒手段的發(fā)展，使人們能夠立即分車到世界上現(xiàn)代生活中的各種信息。政治、經(jīng)濟、文化交流壁壘的大大降低，各種層次的國際交流愈來愈多，愈來愈密切，世界正在變小。丹麥、德國、日本、美國的年輕人都是吃漢堡包、穿牛仔褲、彈吉他長大的，他們的生活方式、抱負和愿望都十分相似。

　　對那些在國際上享有盛名的大公司來說，這樣一種消費趨勢是求之不得的機會，也是他們日日夜夜在努力促進的。需求的同質化，可以使廠商的庫存、采購及生產(chǎn)成本都大為減少，而更增加他們的競爭力。開創(chuàng)名牌，并促使全球不同文化背景的消費者去追逐名牌，這些企業(yè)就可以得到巨額的銷售收入和可觀的利潤。美國一家咨詢公司對美國、日本和歐洲14個國家的9萬名消費者的調查表明，世界知名度最高的10種名牌商標是：可口可樂、萬寶路、IBM、麥當勞、迪斯尼、索尼、柯達、摩托羅拉、吉列和耐克，而這些品牌都是屬于頂尖跨國公司的。

　　跨國公司一旦認識到國文化交叉而產(chǎn)生的某些共性，就可以設計全球通用產(chǎn)品，用同樣的廣告制作知識變更說明文字，以跨國公司的盛名和信譽，以自己的渠道，向世界各個市場推進�！翱鐕井a(chǎn)品”不僅是一種滿足人們物質需要的具有使用價值的物品，而且是一種能滿足人們精神和感觀需求的價值復合體，一種文化感受。

　　與此相反的是下游環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，各種經(jīng)營活動（如廣告宣傳、渠道策略、促銷手段等）都與消費者特性緊密相關，企業(yè)的競爭優(yōu)勢根據(jù)所在市場當?shù)氐墓┣笄闆r、風俗文化為轉移。例如，強有力的銷售渠道，膾炙人口、不脛而走的廣告語言往往具有地方性的特點，很難簡單地照搬和移植。如果對于某一產(chǎn)品的營銷來說，下游環(huán)節(jié)的優(yōu)勢占主導地位，則該行業(yè)的競爭性質很可能是“多國市場”型的相互獨立的局部競爭模式。憑借下游環(huán)節(jié)優(yōu)勢跨國競爭的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略往往帶有鮮明的局部性、地區(qū)性色彩，在本地成功的策略未必能給其他市場帶來成功。在這方面，世界兩大日用消費品巨頭英國聯(lián)合利華和美國寶潔公司都有過類似的教訓。

　　聯(lián)合利華進入中國市場以來，吃了不少苦頭，總結了不少教訓：不要把中國當作單一的市場，各地區(qū)間在收入、風俗、政策、商業(yè)存在很大差異。全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略難以實施，要學會思考，因地制宜。是否進入一個市場，戰(zhàn)略基石不能寄放在政策和跟政府關系上，盡可能跟上中國市場環(huán)境的變化。不論你的產(chǎn)業(yè)模式在別處多么成功。

　　美國嬰兒尿布頭號生產(chǎn)商，世界知名的市場營銷戰(zhàn)略之王寶潔公司跨國經(jīng)營嬰兒尿布的
教訓同樣很有代表性。寶潔公司在80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進入香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經(jīng)過“實地試營銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是這次寶潔公司認為，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進入香港和德國市場�？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細調查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒布的使用習慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

　　因此，寶潔公司進入中國市場后，更注重中國市場的特殊性。為深入了解中國消費者，寶潔在中國建立了完善的市場調研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。