金科玉律損害股東價(jià)值

　　每個(gè)公司都有自己一套所謂的"金科玉律"--即使是公司自身已經(jīng)改變,它們卻仍被奉為圭臬。這些"金科玉律"或是產(chǎn)品的營(yíng)銷方式，或是內(nèi)部流程的操作規(guī)范,亦或是一個(gè)或多個(gè)強(qiáng)勢(shì)管理者的習(xí)慣。它們可能是一個(gè)服務(wù)于公司多年的戰(zhàn)略，也可能一直是作為公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　它們之所以是"金科玉律"，主要因?yàn)樗鼈兪菑墓練v代管理者沿襲而來(lái)并為他們所推崇的管理實(shí)踐。但不幸的是，這些慣例并不總是符合股東的最佳利益，即股東價(jià)值最大化。

　　企業(yè)內(nèi)部隱匿著五大壁壘，屢屢阻礙企業(yè)從實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化中獲得增長(zhǎng)。這些壁壘包括財(cái)務(wù)核算、資本預(yù)算流程、顧客盈利性、強(qiáng)勢(shì)部門及其經(jīng)理、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面。有些公司已經(jīng)對(duì)這些壁壘進(jìn)行頑強(qiáng)反擊，為其它企業(yè)提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)：掩蓋經(jīng)營(yíng)模式的真面目

　　大公司里最常見(jiàn)的"金科玉律"，可能是公司管理層用來(lái)制定目標(biāo)和衡量績(jī)效的一套財(cái)務(wù)核算指標(biāo)，它們以每股收益、投資回報(bào)或資產(chǎn)收益等形式在公司內(nèi)扎根成長(zhǎng)，繼而根深蒂固，不容動(dòng)搖。如果財(cái)務(wù)核算指標(biāo)變得比基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則還重要，那么公司就需要重新審視自身衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)了。

　　財(cái)務(wù)核算指標(biāo)從兩個(gè)方面誤導(dǎo)公司。首先，它們排斥了有關(guān)經(jīng)營(yíng)模式的重要經(jīng)濟(jì)事實(shí)。在某家電信公司，銷售人員的報(bào)酬以客戶合同的收入流量為基礎(chǔ)，因此，為了提高合同銷售收入，他們?nèi)我夥艑捝虡I(yè)信用和支付條件。很多時(shí)候，這些商業(yè)信用融資支持的業(yè)務(wù)交易，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率看起來(lái)要比沒(méi)有商業(yè)信用支持的交易高，導(dǎo)致管理層誤以為公司正在高利潤(rùn)的軌道上增長(zhǎng)。然而，當(dāng)這些業(yè)務(wù)交易的資本成本，包括客戶毀約賴帳的風(fēng)險(xiǎn)，也納入盈利性指標(biāo)的核算中時(shí)，其中大部分交易實(shí)際上是在毀損公司價(jià)值。如果有一個(gè)正確的財(cái)務(wù)核算指標(biāo)，管理層就能在合同簽定之前預(yù)見(jiàn)到價(jià)值毀損，從而避免交易的發(fā)生，或者至少重新修訂商業(yè)信用的合同條款。

　　當(dāng)公司重視財(cái)務(wù)比率甚于現(xiàn)金的時(shí)候，就出現(xiàn)了第二種誤導(dǎo)。有一家專注于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率核算的消費(fèi)品公司，它擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并享受兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率。在過(guò)去幾年中,它的一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位成功地開(kāi)發(fā)了一種高價(jià)格、低利潤(rùn)率的新產(chǎn)品，因此,該新產(chǎn)品的總利潤(rùn)(即收入X利潤(rùn)率)以絕對(duì)量而言,大大高于原有產(chǎn)品。但由于公司高層專注于利潤(rùn)率、而非利潤(rùn)額的核算,他們?yōu)榱颂岣呃麧?rùn)率,于是迫使這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位改變已經(jīng)獲得成功的營(yíng)銷策略，這個(gè)策略性轉(zhuǎn)變實(shí)際上損害了股東價(jià)值。

　　在選擇使用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估以及投資決策時(shí),公司應(yīng)該采用一個(gè)指標(biāo)，囊括所有的成本，尤其是資本成本，并在財(cái)務(wù)比率與利潤(rùn)額之間更重視后者。一個(gè)純粹以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)，是此問(wèn)題的最佳解決方案之一，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，即稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去資本成本的差，就是這樣一個(gè)指標(biāo)。與其它指標(biāo)相比，"經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)"更能切實(shí)地揭示公司是在毀損還是創(chuàng)造股東價(jià)值。

　　資金預(yù)算：忘了"天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐"

　　資本預(yù)算流程的主要目的是創(chuàng)造而不是毀損公司價(jià)值。但具有諷刺意義的是，影響大多數(shù)公司創(chuàng)造價(jià)值的第二個(gè)壁壘恰恰就是資本預(yù)算流程。

　　大多數(shù)資本預(yù)算體制的基本問(wèn)題是存在一種"物稀、免費(fèi)"的觀念。許多公司營(yíng)造出一個(gè)"資本是稀缺的"氛圍，但可笑的是,它們并沒(méi)有相應(yīng)地向使用資本的下屬運(yùn)營(yíng)部門收取任何費(fèi)用。在這樣的預(yù)算體制中,為了保障資本來(lái)源，部門經(jīng)理就會(huì)盡其所能，在一個(gè)項(xiàng)目的前期低估它的預(yù)期投資,以造成該項(xiàng)目潛在利潤(rùn)高的假象。而項(xiàng)目一旦開(kāi)工,他們就會(huì)想方設(shè)法去保障額外資金的投入以維持該項(xiàng)目,因?yàn)樗麄冎肋@樣做幾乎沒(méi)有任何懲罰。

　　有個(gè)磨粉廠開(kāi)始運(yùn)營(yíng)不到一年，就因?yàn)闄C(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)意想不到的更大磨損，而要求增加投資。第二年，該廠又由于現(xiàn)有生產(chǎn)能力不足而需要擴(kuò)建倉(cāng)庫(kù)。原來(lái),工廠管理層認(rèn)為只要機(jī)器設(shè)備等問(wèn)題能夠自行改善，就不需要增加投資，因而并沒(méi)有把這些額外投資納入初期的資本需求中，否則就會(huì)使初期的資本需求顯得過(guò)高。特別是在管理層對(duì)整個(gè)工廠的經(jīng)濟(jì)贏利性一無(wú)所知的情況下,更是如此。

　　為了解決問(wèn)題，公司應(yīng)該采取"零基預(yù)算法"。這種方法意味著公司高層每年在掌握實(shí)際投資額和資金需求額的基礎(chǔ)上，對(duì)事業(yè)部、工廠等每個(gè)利潤(rùn)中心的贏利潛力進(jìn)行評(píng)估。如果某業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)會(huì)贏利，就按需進(jìn)行投資。否則，除非該業(yè)務(wù)能夠顯示為公司整體上創(chuàng)造價(jià)值，投資將會(huì)告一段落。

　　顧客至上：究竟錯(cuò)在哪里

　　正如很難改變資本預(yù)算體制那樣，公司管理層還固守著"顧客至上"這條金科玉律。盡管從顧客服務(wù)的立場(chǎng)來(lái)看, "顧客至上"是正確的，但也很有可能的是,某些客戶并沒(méi)有為公司帶來(lái)利潤(rùn),從而損害了公司收益。平均而言，5個(gè)顧客中只有1個(gè)會(huì)為公司創(chuàng)造價(jià)值。在爭(zhēng)取和挽留客戶的過(guò)程中，許多公司卻致力于那些幾乎不能給公司帶來(lái)價(jià)值的客戶。

　　舉個(gè)例子，一家木材和紙張制造公司擁有大量的不能為公司帶來(lái)利潤(rùn)的客戶，并且對(duì)哪些客戶能為公司創(chuàng)造價(jià)值知之甚少。結(jié)果，該公司沒(méi)有區(qū)別對(duì)待,而是以類似的方式服務(wù)所有客戶：每個(gè)客戶無(wú)論能否為公司帶來(lái)盈利，都受到一流待遇。即使對(duì)那些一個(gè)月內(nèi)重復(fù)下訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃和物流供應(yīng)混亂，從而使成本劇增的客戶，該公司也沒(méi)有給予相應(yīng)的懲罰.

　　同樣地，盡管客戶訂貨的數(shù)量和運(yùn)輸方式存在差異，嚴(yán)重影響貨運(yùn)的成本，該公司也是給予所有客戶類似的貨運(yùn)方案，這樣做的最終結(jié)果是，該公司幾乎在所有的產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)上比同行遜色。
　　對(duì)客戶盈利性分辨不清的一個(gè)重要原因是，公司在設(shè)計(jì)營(yíng)銷、銷售和服務(wù)方案時(shí)，缺乏有關(guān)目標(biāo)客戶群價(jià)值創(chuàng)造潛力的良好信息�？朔苏系K的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是要能夠區(qū)分贏利型和非贏利型客戶。一些公司可能對(duì)客戶的贏利性有基本的了解,但很少將管理費(fèi)用和資本成本納入他們的評(píng)估報(bào)告中，以便更完整地認(rèn)識(shí)客戶的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　另一方面,在中止非贏利型客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系之前，公司首先要確信該客戶關(guān)系不能給公司帶來(lái)任何盈利。這就要求公司考察在降低生產(chǎn)和運(yùn)輸成本或者改善定價(jià)等不同的情況下，該客戶關(guān)系是否又給公司帶來(lái)盈利。

　　強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理：典型的利己主義者

　　強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理人利用自己的影響力來(lái)破壞組織內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的能力，他們這種權(quán)威在大公司里也成為"金科玉律"，很少受到挑戰(zhàn)。在保險(xiǎn)公司的精算部門、銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理處和消費(fèi)品公司的營(yíng)銷總部，強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理人的這種做法屢見(jiàn)不鮮。盡管這些部門的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理人也許把公司的最高利益掛在心頭，但是他們的特殊地位和聲望，經(jīng)常使其免遭指責(zé)，是否貫徹公司的最高利益原則也就無(wú)所謂。這種情況一旦發(fā)生，高層管理者就必須積極介入并采取行動(dòng)。

　　例如在某家航空公司，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期以來(lái)由做銷售出身的經(jīng)理人所支配，他們都是從基層銷售的崗位上起步，經(jīng)過(guò)艱苦奮斗才最終走進(jìn)董事會(huì)。許多這樣的經(jīng)理人不理解制造的復(fù)雜性或者降低成本的重要?jiǎng)右�。隨著航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，價(jià)格下跌，降低成本變得越來(lái)越重要,該公司的高層管理者意識(shí)到這些具有銷售導(dǎo)向的經(jīng)理人正在抵制公司必須實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)新戰(zhàn)略。于是,他們就重組管理層，向公司其它部門表明制造和成本在決策中不斷增長(zhǎng)的重要性。

　　類似的故事發(fā)生在一家大型的電信公司里。在這家20多年來(lái)一直圍繞產(chǎn)品技術(shù)組織起來(lái)的公司，各產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理，按照各自單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)領(lǐng)取薪酬。當(dāng)提供一體化解決方案（即多產(chǎn)品和服務(wù)）對(duì)保持競(jìng)爭(zhēng)力變得日益重要時(shí),該公司卻反應(yīng)遲鈍，不能及時(shí)地改革這種以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位為基礎(chǔ)的薪酬方案，結(jié)果,每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位都極力向公司的客戶推銷自己的產(chǎn)品，致使所有產(chǎn)品的實(shí)際銷售量全部加起來(lái)，低于公司在一體化解決方案的銷售中可能達(dá)到的總量，而且可以把不同的產(chǎn)品整合到一起，向顧客提供附加值。

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)：邊際成本可能大于邊際收入

　　商界長(zhǎng)期信奉的一個(gè)觀念是：市場(chǎng)份額越大，就越能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，從而成本就越低，利潤(rùn)就越高。這個(gè)信條盡管在多數(shù)情況下屢試不爽，但如果把它當(dāng)成"放之四海而皆準(zhǔn)的真理"就危險(xiǎn)了，而且關(guān)鍵的是知道它何時(shí)不適用。其中的罪魁禍?zhǔn)桩?dāng)然是公司沒(méi)有很好地掌握產(chǎn)品的成本信息，各個(gè)產(chǎn)品或事業(yè)部的財(cái)務(wù)損益表也會(huì)因此搞得一片狼藉，最終破壞公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　許多造紙公司確信，從成本的角度看，造紙機(jī)器滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)總是一件好事，而且多生產(chǎn)1噸產(chǎn)品，成本就能多降低一些。它們也是在這樣的觀念指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)的。但是整個(gè)造紙行業(yè)普遍沒(méi)有搞明白"多生產(chǎn)1噸產(chǎn)品"的邊際成本究竟是什么。例如，由于樹(shù)木不得不從距離造紙廠很遙遠(yuǎn)的地方運(yùn)來(lái)，纖維的邊際成本通常都非常高。又比如，多生產(chǎn)1噸紙通常都超出了生產(chǎn)計(jì)劃，因此生產(chǎn)所需的化學(xué)原料和添加劑，經(jīng)常需要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上以大大高于計(jì)劃成本的價(jià)格采購(gòu)。

　　除此之外，當(dāng)造紙?jiān)O(shè)備高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，不可避免地要求增加資本投資和設(shè)備的折舊維護(hù)費(fèi)用。如果把這些紡織原料成本和其它成本"平均"到生產(chǎn)成本中，那么多生產(chǎn)1噸紙的真正的邊際成本將大于邊際收入。只有揭穿這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的迷思，工廠經(jīng)理們才會(huì)慎重考慮是追求多生產(chǎn)1噸的邊際利益呢，還是接受較低的產(chǎn)量。

　　這五個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題能輕易地變成普遍為公司所接受且不容置疑的"金科玉律"，從而導(dǎo)致公司長(zhǎng)期萎靡不振，損害股東價(jià)值。解決這些問(wèn)題，需要把公司所有的管理行為、決策行動(dòng)及其對(duì)股東價(jià)值的影響清晰地聯(lián)系在一起。公司高層必須以價(jià)值為基礎(chǔ)，追根究底，摒除這些壁壘。只有這樣，他們才能確保為股東委托的資金帶來(lái)長(zhǎng)期的最大回報(bào)。