建立市場資本價值戰(zhàn)略

　　巨大的市場資本價值為企業(yè)在收購其它公司以及捕捉全球增長機(jī)會時提供了真正的優(yōu)勢，同時也保護(hù)了它們自己不被別人收購。相反，市場資本價值增長緩慢的公司將變得脆弱，在全球股票市場正在一體化時更是如此。因此，公開上市的公司必須提高市場資本價值：它們要么成為在全球范圍內(nèi)獲得增長的大型公司，并繼續(xù)保持這一地位；要么就得冒險，不再能控制自己的命運(yùn)。
　　怎樣才能得到為競爭和取勝所必需的市場資本價值呢？近來的研究表明，答案在于把利潤的快速增長與賬面股本收益的不斷上升相結(jié)合，而且重點(diǎn)在于后者。這里的含義很清楚：市值-賬面股本收益率的關(guān)系，比之與利潤增長的關(guān)系更為直接。那些實(shí)現(xiàn)了收入強(qiáng)勢增長的同時，也保持了賬面股本收益合理增長的公司是成功的；但只有那些能夠產(chǎn)生非常高的賬面股本收益的公司才能為自已建立起巨大的市場資本價值。

　　可以理解，大多數(shù)公司都感到這是個很難對付的問題。有些公司具有傳統(tǒng)的國家觀念或地域心理，它們看不到現(xiàn)在已經(jīng)可以得到的增長和收益機(jī)會。另一些公司看到了機(jī)會，但不知該如何作出選擇。還有一些公司知道它們想抓住哪些機(jī)會，卻又不知道怎么才能抓得住。

　　即使是這樣，大多數(shù)公司感覺到了激烈競爭中的步伐變化。它們還是意識到了立即行動起來的必要。它們有前進(jìn)的愿望，但是感受到?jīng)]有能力做出必要的決策。換句話說，缺乏一種能在全球化的世界中行動的公司戰(zhàn)略。

　　開發(fā)一種全球公司戰(zhàn)略

　　今天仍在發(fā)揮作用的許多戰(zhàn)略是建立在過去的要求上的，即建立在一個以國為疆界的封閉市場體系之中，而不是一個開放的全球市場的基礎(chǔ)上。

　　全球公司戰(zhàn)略說明的是一家公司想在新興經(jīng)濟(jì)中成為一個什么樣的公司。它為各企業(yè)提供了決策方法和協(xié)調(diào)競爭目標(biāo)的方法。它也對如下問題提供了答案：考慮到全球經(jīng)濟(jì)的巨大規(guī)模，你該在哪里競爭？你在投資時該如何協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)？你該如何協(xié)調(diào)利潤增長與資本收益的關(guān)系？你該如何在有機(jī)增長與收購之間保持平衡？

　　那么，如何為這種新興的全球經(jīng)濟(jì)開發(fā)出一種公司戰(zhàn)略呢？

　　我們找到了一個能幫助企業(yè)作出這種權(quán)衡的有用框架，那就是戰(zhàn)略控制圖。這個控制圖把企業(yè)以其賬面股本來衡量的規(guī)模，同以市值-賬面價值比衡量的該企業(yè)對股東的業(yè)績關(guān)系用坐標(biāo)圖表示出來。當(dāng)在橫軸上向右移動，企業(yè)規(guī)模就變大了；當(dāng)它在縱軸上攀升時，它就為股東改善了業(yè)績。將兩者相乘就產(chǎn)生了該企業(yè)的市場資本價值，由一條等量線來表示。一個企業(yè)的等量線越遠(yuǎn)，它的市場資本價值越高。不必說，市場資本價值的水平在各個行業(yè)中是不一樣的，并且隨時會變動。

　　按這種方法在圖上確定了位置的公司可以被分為四組：

　　脆弱的公司處于左下方象限的公司利用的金融資本相當(dāng)少，產(chǎn)生的收入也相當(dāng)?shù)汀＿@樣的企業(yè)常常在成熟的業(yè)務(wù)上進(jìn)行競爭，并且大都注重國內(nèi)市場。它們的不良業(yè)績使它們變得脆弱；要么可能會被有同樣資產(chǎn)實(shí)力但能產(chǎn)生較高收入的商家收購；要么就與全球經(jīng)濟(jì)根本無緣。它們面對的是苛刻的選擇；急劇改善其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的業(yè)績；或是賣掉這些業(yè)務(wù)，把資本重新投入到比較有吸引力的替代業(yè)務(wù)中去。

　　完全控制的公司 在相反一邊、處于右上方象限的公司利用巨大資本實(shí)力產(chǎn)生高收入，并因此而能完全控制自己的命運(yùn)。這類公司通常都在全球范圍內(nèi)那些要求特殊技術(shù)的行業(yè)中競爭。它們那翻番的增長使它們能收購競爭對手，并保護(hù)自己避免成為被收購的目標(biāo)。它們巨大的規(guī)模使它們能推動全球市場的進(jìn)展，而不只是對這種進(jìn)展作出回應(yīng)。它們面對的挑戰(zhàn)是：保住其地盤，防止新來競爭者的殺戮，同時抓住新的高盈利機(jī)會。

　　通過業(yè)績進(jìn)行部分控制的公司

　　處于左上位置象限的公司利用相對少的資本獲得高收入。它們通常在某個行業(yè)非常窄的幾個高附加值分區(qū)中競爭，在其中開發(fā)了專有知識或技能。由于幾乎沒有競爭者可以利用這些金融資產(chǎn)做更多事情，這類公司至少通過業(yè)績獲得了暫時的控制。它們面對的挑戰(zhàn)是：不斷發(fā)現(xiàn)能利用其特殊能力的新產(chǎn)品、新地域市場或市場分區(qū)。如果失敗了，它們將被其它有能力把這種僅在本國運(yùn)用卻具有世界水準(zhǔn)的技術(shù)帶入全球市場的公司吞并。

　　通過規(guī)模進(jìn)行部分控制的公司 處于右下角位置象限的公司擁有規(guī)模，但產(chǎn)生的資本收益相對較低。盡管它們的業(yè)績不大好，但其巨大的規(guī)模使它們能參與全球競爭，而且很難被收購。這類公司很可能是一些資產(chǎn)密集型部門的老手。而且，它們經(jīng)常通過在幾個地區(qū)或產(chǎn)品市場中重復(fù)其業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張。它們面對的挑戰(zhàn)是：通過售出低收入資產(chǎn)來改善業(yè)績，同時用獲取的利潤抓住前景較好的機(jī)會。如果失敗，它們很可能會被一些行業(yè)領(lǐng)袖作為成本整合型的候選者加以收購。

　　對許多公司來說，隨時在控制圖上標(biāo)出自己的位置非常重要。它們可能突然發(fā)現(xiàn)自己落在了全球大公司的后面。即使成功的企業(yè)也常因發(fā)現(xiàn)競爭進(jìn)展有多快而嚇一大跳；或者猛然驚覺自己只不過剛剛跟上競爭步伐，卻沒能領(lǐng)先。

　　滿足市場資本價值的要求

　　世界上大多數(shù)的公司關(guān)注的都是絕對的利潤增長，而不是業(yè)績，即利用無形要素取得賬面股本的高回報。事實(shí)上，用資本加權(quán)平均成本的方法進(jìn)行資本預(yù)算，導(dǎo)致對金融資本收益的期望總是過低。一些公司只批準(zhǔn)那些預(yù)計收入會超過資本成本的項目。這些公司未能考慮到不僅把其金融資本，也將其無形資本，特別是他們的才能，投入到新增項目中的高機(jī)會成本。

　　企業(yè)應(yīng)該愿意向能為投入資本帶來高收益（譬如說，25%或更多）的項目投資�？紤]到未能抓住豐富的高收益全球機(jī)會的成本，那些只能盈利15%左右的企業(yè)越來越被看作是不適合擁有寶貴資產(chǎn)者。

　　資本的高收益在因生產(chǎn)能力過剩而陷入困境的行業(yè)中有可能被看作是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。其實(shí)并非如此：許多在資本密集生產(chǎn)力過剩的行業(yè)中成長起來的公司現(xiàn)在都能得到非常高的收益，盡管在它們所在的行業(yè)中平均收益率很低。這樣的例子包括：通用電氣（1996年的股權(quán)收益為24%）、杜邦（37%）、聯(lián)信（25%）、克萊斯勒（31%）等。

　　游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，所以公司戰(zhàn)略也要改變。你最迫切需要的是一項能使你在相互沖突的目標(biāo)之間作出困難決擇的戰(zhàn)略，一項既符合全球化要求，又符合你所在行業(yè)特殊要求的戰(zhàn)略。你得仔細(xì)地重新思考一下你的公司及其在市場中的地位。沒有做出這些決策的辦法，你實(shí)際上就缺少全球性的公司戰(zhàn)略。這也就是在新的世界經(jīng)濟(jì)中導(dǎo)致失敗的因素。