集團總部的價值創(chuàng)造

　　隨著企業(yè)集團在中國的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。
　　總部破壞價值的典型情況

　　集團總部應(yīng)當創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應(yīng)該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團在中國運行的情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現(xiàn)在：

　　1、決策影響�？偛繉�價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直接導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審核和改進業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

　　2、管理失控。集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團”的現(xiàn)象往往導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。

　　3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導內(nèi)行的情況，整個集團的價值就會被破壞。

　　4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內(nèi)部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。

　　5、評估指標片面，誤導業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動。由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。

　　“庇護”優(yōu)勢及其對價值的影響

　　集團總部創(chuàng)造價值的重要標準是，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。

　　從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上，怎樣利用它的“庇護”優(yōu)勢。可以這樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)往往直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護傘”下有效抵御敵意收購。表現(xiàn)在資金方面，集團總部實際上相當于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。

　　在“庇護”優(yōu)勢下，一方面，母公司可以憑借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù)和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長企業(yè)所追求的。不過值得注意的是，雖然通過組建集團可以在合并財務(wù)報表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強和投資者力量的增長，內(nèi)部資本市場也有低效化的傾向。雖然外部交易內(nèi)部化可以降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會加大組織成本，如果集團公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場日趨高效的嚴峻挑戰(zhàn)而進行及時調(diào)整，就會嚴重侵蝕和損害價值。

　　總部如何創(chuàng)造價值？

　　集團的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營，在很多情況下，這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提高，也包括通過對經(jīng)營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)的風險等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。

　　從企業(yè)價值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營者要使集團總部發(fā)揮價值創(chuàng)造的功能大致可從以下幾個方面切入：

　　1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。企業(yè)集團可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強有力的職能領(lǐng)導，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。企業(yè)集團的組織體制主要有三種形式，一是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U管理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢看，總的特點是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有機化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團在管理體制進行了有益的探索，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業(yè)部均取得了較好的效果。

　　2、建立卓越的集團整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團整體戰(zhàn)略應(yīng)當明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。

　　3、創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)的增值空間�？偛繉�公司價值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)�？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同機會時，也應(yīng)當避免，過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營事務(wù)；其次，企業(yè)集團應(yīng)努力通過經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟。企業(yè)集團的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值；此外，要培育和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團在選擇投資領(lǐng)域時要考慮目標行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。

　　4、抓好財務(wù)控制這一命脈。財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。

　　5、提供高效的中央服務(wù)。當前，服務(wù)性管理正在取代控制性管理進入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴充其組織資本，并誘導企業(yè)行動模式的轉(zhuǎn)換。集團應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提供高效的中央服務(wù)，通過服務(wù)性管理創(chuàng)造價值。

　　6、通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。此外，較之獨立經(jīng)營公司，集團公司更易通過戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。當然需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關(guān)聯(lián)則會降低價值。

　　7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。[這是集團的價值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業(yè)應(yīng)切實轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力。