合并后的銷售穩(wěn)步增長

　　在瞬息萬變的銷售市場上，怎樣才能把兩個(gè)不同文化的銷售團(tuán)隊(duì)融合成為一支業(yè)績突出的隊(duì)伍呢？答案是：行動(dòng)迅速�，F(xiàn)排名世界第三大制藥公司AstraZeneca的銷售副總裁Tony Zook說："我們的動(dòng)作非常迅速。"他說："我們深知，在6到9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)要做得盡善盡美是不可能的，但是我們可以做到90%正確，而不是斤斤計(jì)較那10%的失誤。所以，速度是第一位的。"
當(dāng)然，這絕不僅僅是速度的問題。許多合并失敗的原因正是因?yàn)榻?jīng)理人一味追求速度，卻忽視了其它因素所至。經(jīng)理們優(yōu)先考慮財(cái)務(wù)狀況、忙于爭權(quán)奪利并大幅削減人員費(fèi)用。但是銷售隊(duì)伍怎么辦呢？他們很少受到關(guān)心，有時(shí)甚至完全被遺忘了。

還是快住手吧！要想在競爭激烈的市場上生存，那樣干可不行。合并過程中的矛盾和管理滯后常使得高層銷售人員離開公司另謀高就，重要的客戶關(guān)系會(huì)由此失去或受損害。普通銷售人員對新產(chǎn)品缺乏了解，對自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)采取的策略和應(yīng)得到的收益也非心中有數(shù)。傭金被經(jīng)銷商賺走了，企業(yè)的銷售量較合并前會(huì)大幅減少。

AstraZeneca不允許發(fā)生這種事。公司制定了一個(gè)計(jì)劃，在第一時(shí)間盡快把事情做好。

合二為一

Zeneca集團(tuán)的總部設(shè)在英國，其產(chǎn)品行銷世界三十多個(gè)國家。Astra AB是一家瑞典企業(yè)，其最暢銷的醫(yī)藥制品Prilosec年銷售額近60億美元。兩家企業(yè)的董事會(huì)于1998年12月宣布兩家企業(yè)將合二為一。合并于1999年4月完成，新企業(yè)于6月1日正式開始運(yùn)營。

"這是真正平等的合并。"Zook說，"在多數(shù)情況下，總是一個(gè)企業(yè)接管另一家企業(yè)，并承諾把兩支銷售隊(duì)伍融合在一起。但實(shí)際上，不過是一家企業(yè)吞并了另一家企業(yè)而已。"

AstraZeneca美國公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。"他說得非常非常清楚，我們要建立一個(gè)獨(dú)一無二的全新機(jī)構(gòu)。"Zook回憶道，"這是個(gè)好機(jī)會(huì)，我們可以分享經(jīng)驗(yàn)，甚至可把視野投向本行業(yè)之外。"

兩家企業(yè)的銷售主管立即會(huì)晤。"首先，我們要搞清楚我們之間為什么會(huì)存在不同。"Zook說，"我們需要的是互相學(xué)習(xí)。"

比如，Zook發(fā)現(xiàn)，由于Zeneca的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更為多樣，因此其組織管理就比較集中。而英方的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)Astra的管理比較松散，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞著企業(yè)的核心產(chǎn)品建立的。雙方的組織形式都自有成因，也各有所長。

獨(dú)特的銷售文化

頭幾次會(huì)議對將來建立新的銷售文化很關(guān)鍵。Zook說，"我們有了一個(gè)基礎(chǔ)，在此之上我們可以共同建立一些獨(dú)特的東西。"Zook要求相關(guān)的銷售人員有知情權(quán)并能參與到過程中來。他說："希望他們成為這項(xiàng)工作的一部分。當(dāng)然，公司4,000人不可能都參與每項(xiàng)討論，但是應(yīng)該盡可能地為他們提供條件。"

銷售管理層人員組成了一個(gè)"整合宣傳小組（Integration Advocacy Group）"。 Zook解釋說："這個(gè)小組有200多人，來自各個(gè)部門，其中有藥品銷售專員、地區(qū)銷售經(jīng)理、分區(qū)銷售主管、管理部門的代表、銷售培訓(xùn)及其它部門人員。"

Zook使他們起到了客戶服務(wù)小組的作用。"他們在同事中成了宣傳鼓動(dòng)者。我們會(huì)事先向他們透露下次會(huì)議將要確定的內(nèi)容，非銷售部門也把他們看作是傳聲筒，人力資源部與他們一道制訂獎(jiǎng)勵(lì)制度、公司規(guī)章和作業(yè)程序，IT部門則根據(jù)他們的意見來調(diào)整針對客戶的信息發(fā)布。"Zook說。

這樣做的目的是為了制定更好的決策，同時(shí)使決策更受歡迎。"并不是每個(gè)人都贊成我們所有的決定，"Zook坦言，"但是人們明白，他們的觀點(diǎn)受到了尊重，而且我們所做的一切都是為了這個(gè)合并后的新公司。"

由Astra和Zeneca領(lǐng)導(dǎo)層組成的一個(gè)規(guī)劃辦公室負(fù)責(zé)制定全部的合并決策。工作主要集中在兩個(gè)方面，首先是建立標(biāo)準(zhǔn)的銷售運(yùn)作模式。"要確定銷售區(qū)域、銷售程序和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。"Zook說，"這是個(gè)典型的常規(guī)管理機(jī)構(gòu)。"

應(yīng)對變化

第二個(gè)方面是應(yīng)對變化本身。Zook說："我們花大力氣，認(rèn)真研究變化本身所帶來的影響。一般來說，人們都以企業(yè)為榮，當(dāng)一家企業(yè)關(guān)閉時(shí)，就會(huì)有一種揮之不去的失落感。因此，我們從企業(yè)外聘請專家進(jìn)行輔導(dǎo)，并進(jìn)行培訓(xùn)以適應(yīng)這一變化。我們希望員工為新的環(huán)境感到驕傲并從內(nèi)心歡迎這種新環(huán)境。"

Zook非常在意隨時(shí)讓員工了解情況的進(jìn)展："我們會(huì)定期召開電話會(huì)和答問會(huì)。還有每月發(fā)布的新聞簡報(bào)，向大家介紹公司形勢、進(jìn)展并簡略通報(bào)最新決策的內(nèi)容。"

這樣一來，藥品銷售專員能夠及時(shí)了解情況并受到鼓舞，宣傳小組也在行使著自己的職責(zé)。Zook和他的核心銷售主管們卻在全心全意負(fù)責(zé)合并計(jì)劃："對一個(gè)銷售企業(yè)來說，停業(yè)6個(gè)月是完全無法接受的。我們有非常現(xiàn)實(shí)的銷售目標(biāo)要去完成。"這個(gè)關(guān)鍵的小組工作極其緊張。Zook說："投入的時(shí)間往往多到無法計(jì)數(shù)；另一方面，創(chuàng)立一個(gè)新企業(yè)又令人倍感鼓舞，有時(shí)我們甚至要?jiǎng)裾f大家夜里回家去休息。"

AstraZeneca的銷售專員首先被分在6個(gè)藥品小組內(nèi)。每個(gè)小組的銷售專員負(fù)責(zé)不同的銷售區(qū)域。新企業(yè)保留了全部的銷售專員與分區(qū)銷售經(jīng)理，但仍要做出一些令人痛苦的人事決定。

"與其它企業(yè)一樣，我們也出現(xiàn)了管理人員過剩的問題。"Zook說。這涉及全國銷售主管與副總裁等高層人員。"做出決定很困難，但我們盡量在公平的基礎(chǔ)上迅速?zèng)Q策，并不拖延。"

避免失誤

ZS Associates的總經(jīng)理Andy Zoltners認(rèn)為，很多企業(yè)合并后在銷售隊(duì)伍整合方面做得并不成功。他的公司參與了AstraZeneca的合并工作。Zoltners說："在銷售隊(duì)伍的問題上，很多企業(yè)總是搞得一團(tuán)糟。"

高層管理人員希望盡快完成合并，但是對建立優(yōu)秀銷售隊(duì)伍所必須的基本要求，他們往往沒有考慮周全。

Zoltners列舉了一些常見的失敗原因："他們太急于求成。有時(shí)，一個(gè)企業(yè)會(huì)抱有強(qiáng)者的心理，把自己的模式強(qiáng)加于另一方，但是不同企業(yè)的銷售文化不同，存在著諸如冒進(jìn)與保守的區(qū)別。再者，經(jīng)理人員常常只顧謀求新企業(yè)中的高級職位。另外，在時(shí)間與費(fèi)用方面也往往存在壓力與制約。"

Zoltners認(rèn)為，在處理銷售隊(duì)伍合并時(shí)，應(yīng)該象為一家新企業(yè)設(shè)計(jì)銷售機(jī)構(gòu)一樣，不能忽視基本的步驟。針對前者，行動(dòng)應(yīng)該更為迅速，并充分利用現(xiàn)有的可用資源。應(yīng)當(dāng)立即開始就銷售文化課題展開坦誠討論，并且貫穿于企業(yè)合并過程的始終。

他建議："首先，綜合產(chǎn)品和客戶的情況，制定新的銷售戰(zhàn)略�？匆豢矗喜⒑髮�(huì)產(chǎn)生哪些增值？重點(diǎn)生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？主要市場在哪里？"

其次，Zoltners認(rèn)為要判定銷售程序是否需要改變。他說："要確定進(jìn)入市場的最佳方式；再確定銷售隊(duì)伍的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。然后進(jìn)行人員分配，決定誰走誰留。"

Zoltners承認(rèn)，重新分派工作崗位和裁減銷售人員是非常痛苦的。他說："因此，必須站在客觀的立場上公平合理地處理這個(gè)問題。"Zoltners的原則是：第一，保留最出色的人才；第二，確保人盡其才。Zoltners說。

管理層還要建立一個(gè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，供信息部門進(jìn)行相應(yīng)的評估并作為對新銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

要想把這項(xiàng)工作做得又快又好，秘訣在于擁有此類經(jīng)驗(yàn)和適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦�。Zoltners說，"企業(yè)需要在這些方面有經(jīng)驗(yàn)的人，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出最佳的解決方案。然后迅速落實(shí)，避免混亂情況的發(fā)生。"