面對最艱難的適應(yīng)性挑戰(zhàn) 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)只做6件事

　　如今，所有的企業(yè)都面臨著“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，是指很難找到答案的系統(tǒng)性問題。

　　社會、市場、客戶、競爭以及技術(shù)在全球范圍的變化，迫使組織明晰價值觀、開發(fā)新戰(zhàn)略，并學(xué)習(xí)新的運營方法。在實現(xiàn)變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的任務(wù)通常就是動員組織上下完成適應(yīng)性工作。

　　然而，與“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”相關(guān)的工作，對于每個人來說都很艱難。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在行動時需要違反直覺，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問題并利用集體智慧；他們不是要維持公司的規(guī)則，而是必須質(zhì)疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制爭論，而是要讓問題暴露出來，讓員工感覺到現(xiàn)實的痛苦。

　　對于員工來說，適應(yīng)性工作也是痛苦的。因為他們要在工作中面對不熟悉的角色與職責(zé)，還有新的價值觀和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應(yīng)性工作拋給上司。

　　那么，管理者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工擁抱“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”呢？

　　1、著眼整體，把握全局

　　美國NBA明星、“魔術(shù)師”埃文·約翰遜（Earvin Johnson）在領(lǐng)導(dǎo)球隊方面表現(xiàn)非凡，原因之一是他在奮力搏殺的同時，能夠洞察全場的形勢，就好似站在記者席上或賽場上方的看臺上。博比·奧爾（Bobby Orr）打曲棍球時也同樣如此。然而，很多球員都無法像他們那樣迅速把握比賽全局，往往是過于專注比賽以致沉浸其中。

　　商業(yè)領(lǐng)袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺上一樣，因為被具體事務(wù)淹沒對自己絕無好處。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意變革發(fā)生的環(huán)境，或主動創(chuàng)造這樣的環(huán)境。他們應(yīng)該讓員工深刻感受到組織的歷史和過去的成功之處，讓他們了解當(dāng)前主導(dǎo)市場的各種力量，以及為塑造未來而必須承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要能識別圍繞價值觀和權(quán)力所進(jìn)行的斗爭，識別員工逃避工作的種種表現(xiàn)形式，并留意變革引發(fā)員工產(chǎn)生的正面或負(fù)面反應(yīng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者如果不能在具體事務(wù)與宏觀全局之間進(jìn)退自如，如果不能每日每時反思組織的慣例對適應(yīng)性工作造成的破壞，就會不知不覺地變成組織固有系統(tǒng)的“囚徒”。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅滿足于具體工作，適應(yīng)性變革機(jī)制的復(fù)雜性會讓他們難以及時了解與跟蹤，更別提發(fā)揮其影響力了。

　　2、確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”

　　如果企業(yè)不能迅速確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，那么它很有可能面臨自身的衰退。

　　讓我們來看看英國航空公司這一著名案例。在注意到20世紀(jì)80年代航空業(yè)的革命性變化后，時任CEO的科林·馬歇爾（Colin Marshall）清楚地認(rèn)識到，必須把這家被旅客們斥為“糟糕透頂”的航空公司改造成為客戶服務(wù)的典范。同時，他也認(rèn)識到，要實現(xiàn)這個偉大目標(biāo)，最重要的就是在全公司內(nèi)進(jìn)行價值觀、工作方式以及人員關(guān)系上的改變。如果員工固守本部門地盤，而且把取悅上司看得比取悅客戶更重要，那么公司永遠(yuǎn)也無法成為“全球最受歡迎的航空公司”。

　　馬歇爾將“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的本質(zhì)確定為：在全公司建立起相互信任的氛圍。他也因此成為最早將“建立信任”作為公司首要事項的高管之一。

　　馬歇爾及其團(tuán)隊對公司面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入的診斷，他們從以下三個方面展開了調(diào)查。

　　首先，他們聽取了公司內(nèi)外人士的想法和憂慮。他們提出的主要問題是：為了讓公司進(jìn)步，哪些人必須改變自己的價值觀、理念、態(tài)度和行為？在優(yōu)先事項、資源及權(quán)力方面，哪些改變是必要的？必須做出哪些犧牲，應(yīng)當(dāng)由誰做出？

　　其次，馬歇爾及其團(tuán)隊將沖突視為一種線索，即“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”表現(xiàn)出的癥狀。部門之間的沖突只是一種表面現(xiàn)象，必須診斷出潛在的根本性沖突。一些看似細(xì)節(jié)問題的爭執(zhí)，如工作流程、日程安排以及職權(quán)層級等，實際上代表了價值觀和準(zhǔn)則上的沖突。

　　最后，馬歇爾及其團(tuán)隊進(jìn)行了反省，認(rèn)識到團(tuán)隊本身就存在“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的問題。在公司變革初期，相互沖突的價值觀和準(zhǔn)則給高管團(tuán)隊造成了職能上的失靈，從而削弱了其他各部門和各業(yè)務(wù)單元之間的合作能力，以及進(jìn)行必要妥協(xié)的能力。

　　因此，確定自身的適應(yīng)性挑戰(zhàn)是什么，對于英國航空力求成為“全球最受歡迎的航空公司”至關(guān)重要。要想讓公司的戰(zhàn)略獲得成功，公司的領(lǐng)導(dǎo)者就需要了解自己、員工以及潛在沖突的根源。

　　3、調(diào)整痛苦情緒

　　適應(yīng)性工作總是會產(chǎn)生痛苦。在讓員工去應(yīng)對沒有現(xiàn)成解決方案的挑戰(zhàn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，員工學(xué)習(xí)新事物的能力和速度是有限的；同時，員工們也要在面對現(xiàn)實中新挑戰(zhàn)的時候，意識到改變的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革的痛苦壓垮之間”保持微妙的平衡，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種“刀尖上的藝術(shù)”。

　　為了幫助員工保持一種有效的緊迫感，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三項根本性的任務(wù)。堅持完成這三項任務(wù)，使領(lǐng)導(dǎo)者既能激勵員工又不會使其喪失主動性。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出一種“包容性環(huán)境”。在公司變革的初期，領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造各種條件，讓不同小組討論各自面臨的挑戰(zhàn)，提出各種問題并進(jìn)行辯論，然后弄清相互沖突的觀點和價值觀背后的假設(shè)。隨著時間的推移，在員工變得成熟后，更多的問題就可以逐步展開。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任對員工提供指導(dǎo)、保護(hù)，以及進(jìn)行崗位培訓(xùn)、管理沖突和制定準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過確定組織面臨的“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，以及弄清關(guān)鍵問題來指導(dǎo)員工；應(yīng)當(dāng)通過控制變革的節(jié)奏，來保護(hù)員工；應(yīng)當(dāng)通過闡明業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和核心價值觀，幫助員工熟悉新的角色和職責(zé)。他們還應(yīng)當(dāng)想辦法暴露矛盾，并把解決矛盾作為創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的動力。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助組織維持那些必須遵守的規(guī)則，同時也要質(zhì)疑和挑戰(zhàn)那些需要改變的規(guī)則。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持威嚴(yán)和冷靜，調(diào)整員工的痛苦情緒也許是領(lǐng)導(dǎo)者最困難的工作。“領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)”要求領(lǐng)導(dǎo)者深刻理解變革之痛——因重大調(diào)整而引起的恐懼與犧牲，它同時也要求領(lǐng)導(dǎo)者維護(hù)穩(wěn)定和保持緊張感。領(lǐng)導(dǎo)者在情感上必須具備容忍不確定性、挫折和痛苦的能力。他必須提出尖銳問題，同時自己又不會變得過于焦慮。他必須展示出信心，相信自己和員工能夠完成擺在面前的任務(wù)。

　　4、敢于正視問題

　　在同一組織中，不同員工能為工作帶來不同的經(jīng)驗、設(shè)想、價值觀、信念和習(xí)慣。這種多樣性頗具價值，因為創(chuàng)新和學(xué)習(xí)都源自差異。如果一個人不能對各種沖突的觀點保持開放的態(tài)度，就學(xué)不到任何東西。然而，各級管理者往往不愿意（或無法）處理員工之間相互沖突的觀點。他們頻繁回避那些令自己心煩的問題，通過“逃避式策略”來迅速恢復(fù)組織的平衡。而一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，必須讓員工直面價值觀、流程、運營方式和權(quán)力各方面的艱難選擇。

　　北歐航空公司具有傳奇色彩的CEO詹·卡爾松說：“領(lǐng)導(dǎo)力最讓人感興趣的使命之一，就是讓高管團(tuán)隊的成員相互傾聽與學(xué)習(xí)。在爭論中，大家可以了解彼此的想法，從而集體探討出解決方案。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是讓矛盾暴露出來，并將其作為創(chuàng)造力的源泉。”

　　一旦對話中充滿毫無成效的沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者就必須介入，從而讓團(tuán)隊重新回到對問題的界定上。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過提問深化爭論，并把問題分解為若干部分，而不是讓沖突保持在極端化和表面化的層面。

　　5、把工作交還給員工

　　組織當(dāng)中的每個人幾乎都可以憑借自身獨特優(yōu)勢，獲取特殊信息；每個人也都可能發(fā)現(xiàn)不同的需求和機(jī)會。最早覺察到市場變化的往往是從事基層工作的員工。如果公司能夠把一線員工獲得的信息用于制定公司的戰(zhàn)略決策，那么公司的業(yè)務(wù)就會蒸蒸日上。如果員工所獨有的知識不能得到利用，公司就不能根據(jù)外界變化做出調(diào)整。

　　事實上，“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”帶來的痛苦越大、越持久，員工就會越有依賴心理。讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任并不容易。很多下級員工都樂于按照上司的指令工作，很多管理者也習(xí)慣于把下屬當(dāng)作只需通過按鈕來進(jìn)行控制的機(jī)器。要想讓員工主動提出問題并解決問題，管理者必須學(xué)習(xí)如何提供支持，而不是進(jìn)行控制；而員工則需要學(xué)會承擔(dān)責(zé)任。

　　領(lǐng)導(dǎo)者還必須培養(yǎng)集體自信心。對此，北歐航空公司的CEO卡爾松有過精彩論述：“員工并非天生就有自信心。即使最自信的人也會有崩潰的時候，自信源于成功、經(jīng)驗和組織環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是給員工灌輸信心。員工必須敢于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。而如果他們犯了錯誤，你必須給予他們支持。”

　　6、傾聽一線員工的意見

　　讓所有人都有發(fā)言權(quán)，是愿意展開嘗試和學(xué)習(xí)的組織賴以運行的基礎(chǔ)。但事實上，揭發(fā)公司問題的人、具有創(chuàng)造力的獨立思考者以及其他類似群體，在公司中往往會遭到打擊和壓制。這些人會造成失衡，而對公司來說，恢復(fù)平衡的最簡單方法就是消除這些人的聲音，有時則是以團(tuán)隊和“保持一致”的名義。

　　但是我們要認(rèn)識到，在一線員工不甚流暢的言語中，很有可能有著最重要的直覺觀察，這些觀點可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因為員工說話的時機(jī)不當(dāng)、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就有可能失去極具價值的信息，還會讓一個具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工的積極性受到打擊。

　　在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠員工，因為員工提出的問題往往能揭示迫在眉睫的“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”；領(lǐng)導(dǎo)者還必須為指出內(nèi)部矛盾的員工提供保護(hù)。這些員工的觀點往往能激發(fā)大家的反思，而這些反思是高層管理者之前不曾想到的。

　　因此，根據(jù)經(jīng)驗法則，當(dāng)那些位高權(quán)重的人感到內(nèi)心有一種強烈的沖動想發(fā)火或不讓別人講話時，最明智的做法是忍住怒火。有時，領(lǐng)導(dǎo)者非常想恢復(fù)局面的平衡，而且來勢兇猛，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會在遇到事情時“登上看臺”，抑制發(fā)怒的沖動，并問自己：這家伙究竟在說什么？我們是不是真的忽視了他說的問題？

　　羅納德·海費茲是哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心副主任，唐納德·勞里是Oyster國際咨詢公司的創(chuàng)始人和合伙人。王曉紅|譯本文有刪節(jié)，原文參見由哈佛商學(xué)院出版社、中信出版集團(tuán)、《哈佛商業(yè)評論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書之《什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》。