網絡化的企業(yè)，才能適應網絡化的世界

   獲得諾貝爾獎的科斯定律，在互聯(lián)網時代，受到了非常大的沖擊。

       科斯為集權組織找到存在的依據。根據科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因為它能夠降低純粹市場交易帶來的成本，使得交易更有經濟和效率。科斯在1937年《企業(yè)的性質》一文中提出，公司之所以存在，是因為要將時間、爭論、混亂和錯誤等交易成本最小化。

      科斯定律的基礎根源因互聯(lián)網而逐步瓦解。互聯(lián)網時代，獲取生產過程中所需的信息變得非常廉價而且便利，傳統(tǒng)企業(yè)的多層級管理，反而會增加溝通、摩擦的成本。

      這也間接說明了，互聯(lián)網時代企業(yè)組織架構需要調整的原因。

      企業(yè)組織架構是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構需要根據企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

      我們可以從中看到，組織有幾個極為重要的特點：首先，組織是用來實現(xiàn)目標的；其次，組織必須通過分工來形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問題，組織帶來的穩(wěn)定性有利于績效的獲得；最后，組織的局限性在于面對不穩(wěn)定和變化的時候很被動。

      然而，如今的市場和經營環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來說，互聯(lián)網帶給商業(yè)世界三個主要的沖擊：一是個體能力被釋放，他們離開組織也能做事。二是互聯(lián)網改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來相對穩(wěn)態(tài)的競爭被打破，企業(yè)處于動態(tài)競爭之中。三是互聯(lián)網讓跨界競爭變得普遍。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

      被譽為互聯(lián)網行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網絡形成了非線性因果關系。這幾個特點準確描述了“互聯(lián)網+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網絡化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

      工業(yè)時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結構和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯(lián)網時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)必須對瞬息萬變的戰(zhàn)場情況快速做出反應，否則一旦因為需要層層匯報而導致機會錯過，閃電戰(zhàn)將進入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢。

      在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機構正在小微化。在戰(zhàn)略上，公司戰(zhàn)略必須隨時調整，過去的公司長期戰(zhàn)略模式已經變得滑稽。       公司戰(zhàn)略最長在一年內，且不斷調整和變化。組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機化已經成為互聯(lián)網時代的主旋律。

      美的集團董事長方洪波去年做了《移動互聯(lián)時代組織再造》的報告，他表示：“這是一個全新的時代——互聯(lián)網時代，破壞和顛覆是互聯(lián)網時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡�！彪S即美的集團的新一輪變革就開始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業(yè)部）與威靈電機公司（即美的電機事業(yè)部）整合為美的部品事業(yè)部，成為新時代美的集團組織再造的第一步。

      海爾的變革重心落在經營模式上，意在打破傳統(tǒng)科層制結構，通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每個員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和每個員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。

      華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結構。華為每次的產品創(chuàng)新都伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形——流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。

      以上行業(yè)巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個共同點，就是讓組織結構向扁平化轉變。

      早幾年，說到創(chuàng)新，人們習慣性的就關注產品的創(chuàng)新、贏利方式的創(chuàng)新。進入“互聯(lián)網+”時代，創(chuàng)新的側重點則傾向于管理模式創(chuàng)新、經營模式創(chuàng)新和組織結構創(chuàng)新。組織變革，已經成為企業(yè)轉型與發(fā)展的必然選擇。

      互聯(lián)網時代，時間優(yōu)勢往往稍縱即逝，抓住了，或將誕生新巨頭，而錯失了，也就再無翻身的機會。只有網絡化的企業(yè)，才能適應網絡化的世界。