木桶原理、懶螞蟻效應(yīng)、蟻群效應(yīng)、苛希納定律、飛輪效應(yīng)，不懂這些，你談什么管理團隊？

　　一個團隊就像是一只賽船，船頭需要有人打鼓、吶喊來助威，成為團隊凝聚力的維系點。而水手作為團隊主體，從船腹到船尾依次排列，動作整齊劃一而又敏捷有力，在水中勾勒出優(yōu)美流轉(zhuǎn)的弧線。水手們的動作看似一致無異，其實每個人都是根據(jù)自己在船上所處位置和自身素質(zhì)的不同，來把握劃槳的力度和方式。打造一個完美的團隊的難度在于領(lǐng)導(dǎo)者需要凝聚具有不同特質(zhì)的人才，而不是一群無差異的人。并且，還要朝著同一個方向以同樣的速度前進。因此掌握凝聚團隊的技能，對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言至關(guān)重要。

一、木桶原理：補齊短板，要注意激勵普通員工

　　木桶原理又稱短板理論，核心內(nèi)容是：木桶的容量，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。也就是說只有補齊短板，才能讓木桶乘上更多的水。如果放到團隊里來看這個問題的話，也就是說，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力的人人，恰恰會是那個表現(xiàn)最差的落后者。落后者的劣勢,會對整個團隊力量起到限制和制約作用，從而削弱了這個團隊的綜合實力。

　　也就是說，只有想方設(shè)法讓短板達(dá)到長板的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能充分發(fā)揮團隊作用，眾志成城，并肩作戰(zhàn)。但值得注意的是，團隊個成員的技能是互補的，達(dá)到同一高度是指每個成員最好都能在同樣的程度上發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

　　在部分企業(yè)中，管理者往往會更注重對核心員工的培養(yǎng)，而較少關(guān)注普通的員工。但是如果企業(yè)過于忽略了占公司多數(shù)的一般員工，不僅會打擊團隊的士氣，還會使核心員工的才能與團隊合作兩者間失去平衡。所以，培養(yǎng)核心員工固然很重要，他們是公司的領(lǐng)頭羊，甚至能給公司帶來飛躍式的發(fā)展。但是沒有普通員工的配合，在后面賣力劃槳，團隊這條賽船也是很難以拔得頭籌的。

二、懶螞蟻效應(yīng)：“閑人”軟實力，不容小覷

　　當(dāng)蟻群的食物來源被斷絕時，那些平時工作得很勤快的螞蟻一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移 。原來所謂的“懶螞蟻”是將大部分時間都花在“偵察”和“研究”上。懶螞蟻們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”，即懶于雜務(wù)，才能勤于動腦。在團隊中，不僅需要兢兢業(yè)業(yè)的人，也需要一些貌似圈外的“閑人”，他們更多的是軟實力，負(fù)責(zé)觀察、研究、分析，他們不僅可以使團隊的運作避開風(fēng)險和誤區(qū)，也能使團隊不至于一直處于緊繃的狀態(tài)，而是能長足發(fā)展，甚至更有爆發(fā)力。

　　“奇瑞”汽車最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——十多個因原公司打算撤銷技術(shù)中心而集體跳槽的工程師。當(dāng)時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術(shù)人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”。

三、蟻群效應(yīng)：彈性分配，團隊運作有條不紊

　　螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，而且它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性。其次，它們在工作場合的自我組織能力也特別強，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務(wù)。再次，螞蟻做事很講究流程，但它們對流程的認(rèn)識是直接指向于工作效率的。

　　在一家大型的零售連鎖店，就運用了蟻群的合作模式，來調(diào)整其物流倉儲中心的工作流程。以前，該倉儲中心用區(qū)域方式撿貨，如果上一手沒有完成，下一手只能等著。由于每個人的工作速度有差異，而且因為倉儲中心的商品品種很多，即便同一個人對不同商品的工作撿貨速率也存在差異，這種區(qū)域方式撿貨容易造成老是有人在等待別人完成工作以便接手的情況。為了提高這一工作鏈的整體效率，他們把速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在最上游，運用螞蟻模式，使生產(chǎn)效率比以前提高了30%。要在團隊工作的情景中保持較高的工作效率，最關(guān)鍵的是要解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲，不同崗位之間的替補與支持正是解決這一問題的有效方式。

四、苛希納定律：團隊只有精簡才能高效

　　苛希納定律，當(dāng)實際管理人員比最佳人數(shù)多時，工作時間不但不會減少，反而會隨之增加，而工作成本就要成倍增加。如果實際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。企業(yè)的管理人員數(shù)量必須限定在合理的范圍類，精簡而高效。否則不僅造成部門累贅，人員臃腫，蓄養(yǎng)官僚主義之風(fēng)，還會增加工作的程序，降低企業(yè)運作的效率。

　　沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓，曾說過：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業(yè)高層管理者，卻需要經(jīng)�？紤]這個問題。否則，就會影響企業(yè)的發(fā)展前景。”因此沃爾頓想方設(shè)法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。從經(jīng)營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當(dāng)時，大多數(shù)的企業(yè)都會花費銷售額的5%來維持企業(yè)的經(jīng)營管理。但是沃爾瑪卻用公司銷售額的2%來維持公司經(jīng)營！雖然，沃爾的管理者比競爭對手少，但是業(yè)績卻十分突出。

五、飛輪效應(yīng)：激勵的最好方式——做實事且持之以恒

　　飛輪效應(yīng)是指為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，在最開始你必須使很大的力氣，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。達(dá)到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速且不停地轉(zhuǎn)動。

　　克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆?柯林斯他運用飛輪效應(yīng)讓公司的5萬員工接受他的改革方案的。他組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉(zhuǎn)動飛輪”，用實打?qū)嵉臉I(yè)績來證明他的方案具有可行性。直到越來越多的人對改革充滿信心，他們一點一點的實際行動使得一個大公司也能高效運轉(zhuǎn)。此后，吉姆?柯林斯調(diào)查了1435家大企業(yè)的名單，經(jīng)過調(diào)查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現(xiàn)：在從優(yōu)秀公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現(xiàn)目標(biāo)