供應(yīng)鏈管理的組織

在我訪問(wèn)、接觸過(guò)的大多數(shù)本土企業(yè)，供應(yīng)鏈管理還沒(méi)形成統(tǒng)一的部門。從組織角度而言，供應(yīng)鏈職能分散在采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、物流和計(jì)劃部門。也就是說(shuō)，這些企業(yè)雖然有供應(yīng)鏈的概念，但在組織和運(yùn)作上，仍是傳統(tǒng)的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、物流、客服和計(jì)劃職能。系統(tǒng)、流程也是圍繞這些獨(dú)立的職能構(gòu)建。供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷?ldquo;鐵路**，各管一段”。這是供應(yīng)鏈管理的初級(jí)階段。

可以說(shuō)，絕大多數(shù)的本土企業(yè)處于初級(jí)階段。供應(yīng)鏈管理在這些企業(yè)虛無(wú)縹緲，公司還是從各職能的角度來(lái)解決問(wèn)題。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，一大挑戰(zhàn)就是打通這些職能之間的壁壘，形成更加集成的供應(yīng)鏈職能，即集成計(jì)劃和三大執(zhí)行職能（采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流），也就是SCOR模型里的集成供應(yīng)鏈概念。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)，要提升供應(yīng)鏈管理水平，就必須得有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。我見過(guò)很多企業(yè)，他們并沒(méi)有供應(yīng)鏈管理部門，而是圍繞傳統(tǒng)各職能，構(gòu)建強(qiáng)有力的系統(tǒng)和流程，也能形成強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力。這也可以由能力的組成來(lái)解釋。我們知道，能力是組織、系統(tǒng)和流程的綜合。這也意味著，這三個(gè)變量決定了供應(yīng)鏈管理的能力。當(dāng)系統(tǒng)和流程的力量足夠強(qiáng)大，能夠把各職能串聯(lián)起來(lái)時(shí)，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門并不重要。但是，如果系統(tǒng)不夠健全、流程不夠完善，那就得從組織上多下功夫，比如成立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門，來(lái)彌補(bǔ)系統(tǒng)和流程的不足。對(duì)于眾多的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)、流程普遍比較初級(jí)，那么構(gòu)建供應(yīng)鏈管理部門，從組織上驅(qū)動(dòng)采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流等職能的協(xié)作，也是提高供應(yīng)鏈管理能力的一種措施。

少許企業(yè)已經(jīng)超越了初級(jí)階段，有了專門的供應(yīng)鏈管理部門。比如華為有首席供應(yīng)官的職位，與主管設(shè)計(jì)、營(yíng)銷的公司副總并列，負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈職能。供應(yīng)鏈管理部又細(xì)分為客服、計(jì)劃、物流等職能，即所謂的集成供應(yīng)鏈（ISC）。當(dāng)然，究竟哪些職能需要集成到供應(yīng)鏈部門下，這在華為也是一直變動(dòng)，比如有段時(shí)間采購(gòu)在ISC下，有段時(shí)間不在。

在這些公司，集成供應(yīng)鏈主要是圍繞訂單的集成：客服接到單子，計(jì)劃來(lái)排程，采購(gòu)給供應(yīng)商下單，然后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)執(zhí)行，最后由物流配送給客戶。我想說(shuō)的是，這只是供應(yīng)鏈部門的一種構(gòu)建方法，并不是說(shuō)這是最好的或者最合適的。水無(wú)定形，法無(wú)定法。沒(méi)有完美的組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)企業(yè)的具體需求和所處的環(huán)境，只有最合適，沒(méi)有最好的組織結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈部門本來(lái)不存在，其實(shí)是采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流等部門的延伸。比如國(guó)內(nèi)有一個(gè)大型制造商，剛開始導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理時(shí)，就是在原生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)上，成立供應(yīng)鏈管理部門，這是因?yàn)樵撝圃焐痰拇蠖嘣鲋祷顒?dòng)發(fā)生在生產(chǎn)。對(duì)于電商、貿(mào)易、零售等，供應(yīng)鏈往往是物流倉(cāng)儲(chǔ)部門的延伸，因?yàn)橹饕幕顒?dòng)發(fā)生在那里。而在有些公司，供應(yīng)鏈管理部門來(lái)自原來(lái)的采購(gòu)管理，因?yàn)檫@些企業(yè)采取輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，高度依賴供應(yīng)商，作為供應(yīng)商選擇和管理的責(zé)任部門，采購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的大多增值活動(dòng)負(fù)責(zé)，處于天然的位置來(lái)管理供應(yīng)鏈。

這也是為什么名稱雖然一樣，供應(yīng)鏈管理在不同的公司，含義往往并不相同。比如在我的老東家，硅谷一家營(yíng)收幾十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備制造商，供應(yīng)鏈主要是指采購(gòu)和供應(yīng)商管理；在本土一家千億級(jí)的家電制造商，供應(yīng)鏈主要是生產(chǎn)制造，供應(yīng)鏈經(jīng)理就是以前的廠長(zhǎng)；而在另一些公司，供應(yīng)鏈則主要是物流活動(dòng)。在國(guó)內(nèi)的一些專著中，甚至有采購(gòu)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)供應(yīng)鏈和銷售供應(yīng)鏈的叫法（《采購(gòu)供應(yīng)鏈管理——供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理》，蔣振盈著，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）。在北美，這種叫法比較少見，但還是提供了獨(dú)特的視角，讓我們來(lái)理解供應(yīng)鏈管理。

在供應(yīng)鏈的眾多職能中，計(jì)劃處于獨(dú)特的位置，也可圍繞它成立供應(yīng)鏈管理部門。這由計(jì)劃的天職決定的：計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎，所以圍繞計(jì)劃來(lái)構(gòu)建供應(yīng)鏈管理部門也是種選擇。比如有個(gè)跨國(guó)企業(yè)，在中國(guó)的分部要建立供應(yīng)鏈部門，就是在原來(lái)計(jì)劃職能的基礎(chǔ)上構(gòu)建。在這個(gè)公司，計(jì)劃職能對(duì)銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）負(fù)責(zé)，延伸到整體供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�(gè)自然選擇。

在我訪問(wèn)過(guò)的眾多本土企業(yè)里，計(jì)劃普遍是供應(yīng)鏈管理的薄弱環(huán)節(jié)。一方面，這是由于在本土企業(yè)，銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）尚處于起步階段；另一方面，這也是由于計(jì)劃職能得不到足夠的重視，比如計(jì)劃職能地位不高。不信，你到隨便到一個(gè)公司，問(wèn)如果采購(gòu)和計(jì)劃有兩個(gè)職位，報(bào)酬差不多，員工喜歡去做哪份工作？答案八成是采購(gòu)。你這就知道，為什么采購(gòu)和供應(yīng)鏈的其他執(zhí)行職能那么辛苦了：計(jì)劃吸引不到最優(yōu)秀的人才，能力自然不會(huì)強(qiáng)，計(jì)劃的質(zhì)量就難以保證，想不到的很難做到，供應(yīng)鏈管理就注定做不好。

計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎�？梢哉f(shuō)，計(jì)劃能力定義了供應(yīng)鏈管理的能力。很多供應(yīng)鏈的問(wèn)題，表面上看是沒(méi)做到（執(zhí)行問(wèn)題），其實(shí)是沒(méi)想到（計(jì)劃問(wèn)題）。加強(qiáng)管理要從加強(qiáng)計(jì)劃開始。所以，對(duì)供應(yīng)鏈管理的職能建設(shè)來(lái)說(shuō)，也要從強(qiáng)化計(jì)劃職能開始，公司大了尤其如此。所謂的集成供應(yīng)鏈，其實(shí)就是既有計(jì)劃，又有執(zhí)行。

簡(jiǎn)短地做個(gè)小結(jié)。在大多數(shù)企業(yè)，雖然在談供應(yīng)鏈，其實(shí)還是采購(gòu)、生產(chǎn)和物流等傳統(tǒng)職能，供應(yīng)鏈管理還處于初級(jí)階段——大家都知道是供應(yīng)鏈問(wèn)題，但還沒(méi)法系統(tǒng)地從供應(yīng)鏈的角度來(lái)著手解決。少許企業(yè)有了供應(yīng)鏈部門，圍繞訂單把采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、物流和計(jì)劃等職能集成起來(lái)，主要是對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)各職能的集成。在更高層次，供應(yīng)鏈職能作為一個(gè)整體與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)的跨職能協(xié)作，以及與關(guān)鍵供應(yīng)商的合作，本土企業(yè)則普遍處于起步階段。限于篇幅，這里暫不詳述。