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基于激勵理論的團隊機制設(shè)計


  “團隊”與“ 企業(yè) 再造”(rengineering)是90 年代管理學(xué)的兩大熱門話題。團隊是由致力于共同的宗旨和績效目標(biāo)、承擔(dān)一定職責(zé)、技能互補的異質(zhì)成員組成的群體。jit、cims、bpr、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強調(diào),未來的組織形式是充滿活力的“團隊”;“團隊”中的成員是具有多種技能的“多面手”,享有高度的自主權(quán)和決策柔性。當(dāng)前對團隊理論的深入分析研究還不多,因此,極有研究的必要。

一、激勵理論與團隊管理機制
  激勵理論認(rèn)為,組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞,而建立適當(dāng)?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點,認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險規(guī)避、自私自利的,組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致(即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致)、信息不對稱(即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項目的信息)的狀態(tài)。由此,激勵理論在一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下,得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論,為決策者進(jìn)行機制設(shè)計提供了良好的依據(jù)。
  團隊的管理方式可以看成是委托-代理關(guān)系,即把團隊管理者看成是委托人,把成員看成是代理人(一般來說,成員對項目的了解比管理者多)。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作,而成員則從自己的利益和興趣出發(fā),投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致,這就會產(chǎn)生沖突。故管理者需設(shè)計激勵機制,協(xié)調(diào)成員的行動,以確保團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
  
二、激勵機制對團隊成員的影響
  成員在團隊中的表現(xiàn),不僅取決于其個人的態(tài)度及努力程度,管理者的管理策略對團隊成員也有影響。
  1.管理者采取的激勵措施與團隊成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而付出的努力正相關(guān)
  管理者采取的激勵措施可以按照強度(高與低)和類型(基于行為與基于結(jié)果)進(jìn)行分類。較強的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標(biāo)努力,調(diào)整個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。這些措施可以是物質(zhì)的,也可以是非物質(zhì)的。因此,管理者采取的激勵措施與團隊成員所付出的努力呈相關(guān)關(guān)系。
  2.激勵措施的邊際效用與雙方目標(biāo)之間的差異程度正相關(guān)
  采取激勵措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標(biāo)的不一致性,因此,激勵措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益,如項目分紅、持有公司 股票 的升值、引各方關(guān)注的成就感等,那么即使管理者采取的激勵措施非常少,甚至在沒有激勵的情況下,成員也會努力地工作。此時,激勵措施的邊際效用就比較低。相反,雙方目標(biāo)差異越大,激勵措施的邊際效用越高。
  3.基于結(jié)果的激勵措施與基于行為的激勵措施對成員有不同的影響
  成員的行為和環(huán)境因素共同決定了某些可觀測的結(jié)果,管理者一般只能觀測到成員工作完成的狀況,而不能觀測到成員是否努力工作。因此,成員的報酬或收益應(yīng)該與其工作的完成狀況相關(guān)。同時,要考慮外部因素的影響。管理者一般根據(jù)成員的行為(例如按照成員投入到項目中的時間或精力)給予報酬或根據(jù)這種行為得到的結(jié)果(例如項目的完成狀況)制定激勵措施。從管理者的角度看,基于行為的激勵機制可能會造成成員不努力工作,即出現(xiàn)“偷懶”現(xiàn)象;而基于結(jié)果的激勵措施則把項目風(fēng)險“轉(zhuǎn)嫁”到成員身上,這是確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的一種比較安全的方式。因此,激勵類型對成員有直接的影響,在實踐中,基于行為和基于結(jié)果的激勵措施經(jīng)常混合使用。例如固定工資加項目分紅(或獎金)制度。
  4.激勵措施對不同的成員有不同的影響
  總的來說,基于結(jié)果的激勵措施對成員的影響,比基于行為的激勵措施大,成員對待風(fēng)險的態(tài)度對激勵措施的效果也有影響。激勵理論假定委托人是風(fēng)險中性的,代理人是風(fēng)險規(guī)避的。然而,即使是風(fēng)險規(guī)避的代理人對待風(fēng)險的態(tài)度也有程度上的差異。在基于結(jié)果的激勵機制下,風(fēng)險規(guī)避意識比較強的成員在同樣的激勵強度下,對項目投入的努力不如風(fēng)險意識較弱的成員,因為遵從激勵機制本身就存在一定的風(fēng)險。另一方面,風(fēng)險意識淡漠的成員對激勵措施的反應(yīng)也不靈敏。因此激勵措施對不同的成員有不同的影響。
  5.基于結(jié)果的激勵措施與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系
  團隊中一般有多個成員,假定對應(yīng)于每個成員的工作狀況有一個可觀測的結(jié)果q<,i>,項目的總結(jié)果等于每個結(jié)果q<,i>的和。管理者面臨的問題是:把激勵機制建立在所有結(jié)果的基礎(chǔ)上呢?還是根據(jù)每個人的結(jié)果付給相應(yīng)的報酬?當(dāng)成員工作的結(jié)果是相互獨立的,則即使觀察到所有的q<,i>,也不能提供關(guān)于成員努力水平的額外信息, 在這種情況下, 報酬應(yīng)取決于單獨的結(jié)果。如果從q<,1>,q<,2>,……q<,n>中可發(fā)現(xiàn)關(guān)于成員工作狀況的統(tǒng)計信息,則成員的報酬應(yīng)由各自的結(jié)果和從總結(jié)果中推斷出來的信息共同決定。
  團隊是面向項目的,不同的成員來自不同的組織,甚至不同的企業(yè),也可能來自異地,即使管理者能得到成員在項目上花費的時間,他仍然無法確定在這些時間內(nèi)成員是否按照管理者期望的努力水平去工作,也就是說存在信息不對稱現(xiàn)象。由于信息的不對稱,使得基于行為的激勵機制設(shè)計進(jìn)一步復(fù)雜化。此時主要存在兩種信息不對稱現(xiàn)象,一種是道德風(fēng)險,另一種是逆向選擇。在道德風(fēng)險情況下,成員將利用管理者無法準(zhǔn)確推斷他付出的努力而在較低的努力水平下工作,即“偷懶”現(xiàn)象;在逆向選擇情況下,如果管理者忽視了成員的具體情況(如個人能力、知識水平等),將導(dǎo)致設(shè)計的激勵機制效率低下。
  6.在基于行為的激勵機制下,監(jiān)督機制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系
  根據(jù)激勵理論的結(jié)果,道德風(fēng)險問題可以通過引入監(jiān)督機制來進(jìn)行糾正,例如工作檢查、定期工作考核等。雖然這些監(jiān)督措施不能提供關(guān)于成員行為的充分信息,但是它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作狀況的信息,管理者據(jù)此作出的推斷將影響成員的收益,從而可以減少管理者和成員的風(fēng)險成本,有效地防止成員的機會主義行為。     7.在基于行為的激勵機制下,成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大
  根據(jù)激勵理論,逆向選擇問題可以通過比較成員之間的相對績效水平進(jìn)行糾正,或者在多階段情況下,通過比較個體各階段的工作表現(xiàn)進(jìn)行糾正。嚴(yán)格地說,只要成員不愿意暴露自己的私有信息,管理者就無法得到。然而,一般情況下,團隊由多個成員組成,通過控制對所有成員都有影響的某個因素,管理者可以削弱成員的機會主義傾向。這是因為所有的成員都可得到關(guān)于該因素的信息,并且根據(jù)此信息和自身的私有信息,作出自己工作努力水平的決策,所以建立在成員相對績效評價基礎(chǔ)上的激勵措施能夠控制和反映成員在作出相應(yīng)努力水平?jīng)Q策時個人私有信息的作用。例如,lazear和rosen證明, 如果成員的業(yè)績是相關(guān)的,那么“錦標(biāo)賽”制度是有效的,因為它可以剔除更多的不確定因素,使管理者對成員努力水平的判斷更為準(zhǔn)確,達(dá)到既降低風(fēng)險成本,又強化激勵效果的作用。在“錦標(biāo)賽”(或提升)制度中,團隊中的每一個成員根據(jù)不同個體對項目貢獻(xiàn)的大小順序給予報酬(或提升),這種激勵措施既不增加管理成本,實踐中又非常有效。因此,在基于行為的激勵機制下,相對績效評價對成員的努力水平有直接的影響。
  然而holmstrom指出, 除非成員面臨的不確定性因素是完全相關(guān)的,或者成員的業(yè)績只能用相對次序來度量,否則,單純的“錦標(biāo)賽”制度并沒有使觀測變量包含的信息量得到充分利用,它不是成員工作狀況的充足信息統(tǒng)計量。如果將相對績效評價和個體評價結(jié)合起來,則可取得更好的效果。
  除了在團隊成員間進(jìn)行相對績效評價外,在團隊之間也可以進(jìn)行績效評價。因為功能類似的團隊的業(yè)績除了受每個團隊成員的行為和特有的外在因素影響外,也受到某些行業(yè)性共同因素(如技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)政策、市場需求等)的影響。成員自身行為的結(jié)果并不是成員工作狀況的充足信息統(tǒng)計量,其它類似團隊的結(jié)果中也包含著有關(guān)該團隊成員行為的有價值的信息。比方說,一個團隊或成員的工作完成的很差,可能是由于成員沒有努力工作,也可能是由于不利的外部環(huán)境造成的。但如果其它處于類似環(huán)境的團隊的業(yè)績也很差,那么該團隊或成員的業(yè)績差更可能是由于不利的外部因素造成的;相反,如果其它團隊的業(yè)績很好,那么該團隊或成員的業(yè)績差更可能是因為不努力工作的結(jié)果。通過將其它團隊的業(yè)績指標(biāo)引入該團隊成員的激勵機制,可以剔除更多的外部不確定性因素的影響,使團隊成員的報酬與個人努力程度之間的關(guān)系更為密切,從而調(diào)動成員努力工作的積極性。
  8.在基于行為的激勵機制下,對成員進(jìn)行多階段“聲譽”評價比單期評價的效果好
  在對成員的業(yè)績進(jìn)行評價比較困難時,管理者可以根據(jù)成員在多個時期的表現(xiàn)對成員進(jìn)行“聲譽”或“信用”評價。這是因為,如果成員在將來的激勵機制與其當(dāng)前時期的行為或工作表現(xiàn)有關(guān)系時,成員將會積極地完成任務(wù),以使自己在未來時期內(nèi)能得到更好的激勵機制。另外,由于管理者和成員有長期的合作,管理者將會對成員有更多的了解,對他們的行為可作出更恰當(dāng)?shù)脑u價。如果成員過去的工作完成得相當(dāng)好,則管理者會認(rèn)為成員的能力高,就會給他安排具有挑戰(zhàn)性的工作,為他提供更多的發(fā)展機會。例如,在 人力資源   9.激勵機制設(shè)計對團隊成員之間的協(xié)作有一定的影響
  如果團隊中的每一個成員獨立地進(jìn)行工作,但創(chuàng)造一個共同的產(chǎn)出,那么,每個成員對產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)不僅取決于他自己的工作狀況,還依賴于其他成員的努力,并且不能獨立觀測,在這種情況下,相對績效評價或“錦標(biāo)賽”制度就不適用了。為了防止成員的“偷懶”行為,此時一般采用“團體激勵”機制。比較常見的是個人的固定工資加團體獎金,獎金只有在給定的目標(biāo)達(dá)到后才能得到。h.itoh研究了團隊成員之間的協(xié)作,并指出在成員的業(yè)績不相關(guān)時,如果成員自身的努力和其他成員的幫助在如下意義上是戰(zhàn)略互補的:來自別人的幫助越多,自己的工作越努力,那么此時通過激勵機制誘使“團隊互助”為最優(yōu)。誘使團隊高度協(xié)作的激勵機制可使每個成員的收益主要依賴于團隊的產(chǎn)出。

三、結(jié)語
  本文運用激勵理論分析了團隊激勵機制設(shè)計中的一些問題,為進(jìn)一步研究團隊理論做了有益的探索。應(yīng)該指出,以上分析目的是為團隊管理者提供如何有效管理成員、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一些理論基礎(chǔ)。在實踐中,管理者可根據(jù)具體情況,在上述分析的基礎(chǔ)上設(shè)計適當(dāng)?shù)募顧C制和控制措施來協(xié)調(diào)成員的行為。


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作者:佚名;資料來源:有效營銷;發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時間:2008-3-25;

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