企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū) 盲目多元化經(jīng)營

企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū) 盲目多元化經(jīng)營

盲目多元化經(jīng)營也是企業(yè)培育核心競爭力的一大誤區(qū)。下面通過幾個案例來說明這一問題。

1．巨人集團的教訓

盲目地進行多元化經(jīng)營，不但不能幫助企業(yè)增加利潤，反而嚴重削弱了企業(yè)的競爭力，加大了企業(yè)的市場風險。每家企業(yè)的資源和人力都是有限的，如果不顧自己的條件和客觀環(huán)境，盲目效仿，四處出擊，搞多元化經(jīng)營，勢必會埋下失敗的種子。

【案例】

巨人集團衰落的因素

巨人集團是20世紀80年代末發(fā)展成長起來的。80年代末，巨人集團抓住了市場發(fā)展先機，涉足計算機行業(yè)，4年中就由白手起家發(fā)展成為一家頗具規(guī)模的企業(yè)集團。

20世紀90年代初，國外計算機廠商大批進入中國，國內(nèi)計算機企業(yè)受到嚴重沖擊，巨人集團自然也不能幸免。恰巧國內(nèi)許多企業(yè)都時興搞多種經(jīng)營，于是1995年巨人集團在經(jīng)營計算機高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢還未得以鞏固時，就冒然將經(jīng)營觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領域，結(jié)果由于保健品市場的蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人集團一下子拖進了無底深淵，巨人集團最后以破產(chǎn)告終。盲目的多種經(jīng)營是導致巨人集團破產(chǎn)的主要根源。

巨人集團失敗的案例告訴我們，多種經(jīng)營未必是一件好事情，它與核心能力依靠核心技術輻射核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的概念不同。對于培養(yǎng)核心競爭力，多元化是一個很大的誤區(qū)。

2．寶安公司的混合并購失敗

并購是增加企業(yè)實力的途徑，也是企業(yè)快速成長壯大的途徑。但是我國的一些企業(yè)在學習西方企業(yè)經(jīng)營理念時，有時是盲目、教條的。

【案例】

寶安公司的混合并購

深圳寶安公司因為首開我國企業(yè)并購的先河，并購了上海延中實業(yè)，因此聞名全國。1993年寶安公司大興混合并購，實行多元化經(jīng)營，其對下屬子公司的管理混亂，帶來了極大的負效應。1995年和1994年公司的經(jīng)營效益相比主贏收入下降了43．5%，稅后利潤下降了88%。凈資產(chǎn)收益也從1994年的18．9%下降到1995年1．87%。1997年寶安公司終于下決心關閉幾十家企業(yè)，重新選擇具有優(yōu)勢的房地產(chǎn)業(yè)和生物工程作為核心產(chǎn)品，集中精力開始做好主業(yè)，最后深圳寶安公司又開始了新一輪的迅速發(fā)展。

通過深圳寶安公司的教訓可以看出盲目多元化未必是企業(yè)正確的道路，特別是在混合并購上�；旌喜①徣菀讓е鹿镜母偁幜ο陆怠Ｔ谄髽I(yè)并購中存在的誤區(qū)，歸根到底是主業(yè)和多元化經(jīng)營的沖突問題。

3．ＩＴＴ公司結(jié)束多元化擴張，投資回報提高

企業(yè)從事多元化經(jīng)營的基本條件是要從實際情況出發(fā)，以自身的優(yōu)勢為基礎，謹慎地選擇好所要進入的行業(yè)，穩(wěn)妥地進行經(jīng)營。如果企業(yè)沒有一定的資源和人才條件，僅為某種市場利益所驅(qū)動，就想進入一個新的領域與原有的行家里手競爭，顯然是不切實際的幻想。一旦市場環(huán)境變化，副業(yè)經(jīng)營失敗，馬上會影響主業(yè)的發(fā)展。

【案例】

ＩＴＴ公司結(jié)束多元化經(jīng)營獲得新生

ＩＴＴ是美國國際電報電話公司，20世紀60年代它以多種經(jīng)營在美國享譽全國�？墒堑搅�20世紀70年代它的下屬企業(yè)達到400多個，經(jīng)營活動范圍遍及70多個國家，盲目多元化已經(jīng)阻礙了ＩＴＴ的進一步發(fā)展。1995年ＩＴＴ總裁宣布將ＩＴＴ一分為三，這個消息一宣布，ＩＴＴ股價居然上漲，這說明廣大股民對盲目多元化擴張已經(jīng)反感了，認為這種盲目的多元化不能真正給股民帶來利益。

雖然多元化經(jīng)營有很多失敗的例子，但是也不能因噎廢食，全盤否定多元化經(jīng)營的功績。正確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略即適度范圍經(jīng)營，是應當積極肯定的，它也有許多值得重視和研究的經(jīng)濟功能。

低成本擴張的負效應

低成本擴張也是企業(yè)培育核心競爭力的一大誤區(qū)。

20世紀八九十年代，中國很多企業(yè)因為沒條件進行并購，于是選擇了低成本擴張。低成本擴張對企業(yè)核心競爭力有哪些不利的影響？看看下面兩個案例。

【案例】

新滬鋼鐵廠的擴張之路

上海新滬鋼鐵廠原來是國家一級企業(yè)，擁有80多年的歷史，1993年新滬鋼鐵廠低成本收購了上海另一家鋼鐵廠，投資6，000萬元買了一臺國產(chǎn)的50年代水平的橫列式軋機，生產(chǎn)普通異型鋼材。這樣的低成本擴張之后，在競爭中卻不敵江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。后來又兼并了通用機械廠，投資3000多萬元計劃生產(chǎn)桑塔納配套零件，結(jié)果又失敗了。兩次低成本擴張，最后搞垮了企業(yè)。1997年終因資不抵債被上海一鋼收購了。

因此經(jīng)營機制不靈活，戰(zhàn)略死板，低成本擴張會給企業(yè)帶來巨大的負效應。

【案例】

鳳凰羊毛衫廠的曲折發(fā)展之路

鳳凰牌羊毛衫原來是上海的一個名牌產(chǎn)品，20世紀80年代，為了籌集資金，他們把自己的品牌賣給浙江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，換回一二百萬元的資金，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過關。鳳凰羊毛衫廠又沒從維護自己品牌形象和長遠利益出發(fā)，幫助該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提高技術和改進質(zhì)量，很快“鳳凰牌羊毛衫”這個品牌的名譽就被毀壞了。企業(yè)的決策者認識到這一問題之后，重新收回品牌所有權，經(jīng)過幾代人的嘔心瀝血，不懈努力，使“鳳凰牌”越打越響，以質(zhì)量硬，款式新，穿用性能好等特色，在國家歷次質(zhì)量評比中屢獲殊榮共60余次。如今鳳凰牌羊毛衫家喻戶曉，深入人心，使鳳凰飛進千家萬戶，雄踞大千世界。

貪小利，圖低成本擴張會給企業(yè)帶來很大的負效應。經(jīng)濟學原理指出：市場競爭不會給你留下低成本空間。低成本實際上就是造成將來問題的陷阱。

低成本擴張容易誤導人們獲取實現(xiàn)市場價值的途徑，容易助長企業(yè)不切實際的急功近利行為，容易消蝕企業(yè)的核心競爭能力。因為一旦企業(yè)習慣于追求短期利益的做法，就會過分看重一次性價值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。

【本講小結(jié)】

多元化經(jīng)營和低成本擴張都是企業(yè)經(jīng)營的誤區(qū)，多元化經(jīng)營應該充分考慮自己的條件和客觀環(huán)境，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目運用，不但不能幫助企業(yè)有效地增加利潤，反而嚴重削弱了企業(yè)的競爭力。低成本擴張容易誤導人們獲取實現(xiàn)市場價值的途徑，一旦企業(yè)習慣于追求短期利益的做法，就會過分看重一次性價值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。