海爾模式能成為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范嗎？

自2014年海爾集團(tuán)總營(yíng)收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點(diǎn)放在了加快孵化“小微”企業(yè)上，所謂小微，即鼓勵(lì)全員成為創(chuàng)客，海爾變身為平臺(tái)，成為創(chuàng)客作品的集中展示地。今年初，海爾平臺(tái)已有183個(gè)小微生態(tài)圈，6萬(wàn)名員工正在“創(chuàng)業(yè)”。

作為傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者，海爾的轉(zhuǎn)型無(wú)疑給市場(chǎng)亮起了一盞明燈，我們不禁要問(wèn)：海爾的模式能不能成為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種典范？

管理學(xué)一直有這樣一句話：管理無(wú)定法。海爾做這種小微化的探索，我們應(yīng)當(dāng)肯定它是一種非常有益的企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的類(lèi)型，但不能夠作為一種唯一的模式或者典范。隨著科技的進(jìn)步、消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，中國(guó)的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，但如何轉(zhuǎn)，其實(shí)是沒(méi)有一種統(tǒng)一模式的，大家都在摸索著前進(jìn)，因地制宜，因時(shí)制宜，因事制宜。

那么，海爾的轉(zhuǎn)型對(duì)我們有什么啟示？

第一，張瑞敏的企業(yè)家精神值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)。

知名企業(yè)轉(zhuǎn)型伴隨的是外界高度的關(guān)注，因此壓力會(huì)很大。而張瑞敏勇氣可嘉，而且有著對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)極強(qiáng)的感悟。

張瑞敏今年68歲，他選擇變革的時(shí)候，我去采訪過(guò)他，他說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)最大的考驗(yàn)是，一方面我要做這么大的轉(zhuǎn)型，另一方面，還要維持海爾的利潤(rùn)不下降，甚至不降反增�！笨赡芪覀儠�(huì)認(rèn)為海爾能夠有今天的影響力，張應(yīng)該可以說(shuō)是功成名就了，但他仍愿意大膽追求革新，他說(shuō)，沒(méi)有永遠(yuǎn)的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這句話讓我相信他是有理念支撐的，所以他不斷地去探索，主動(dòng)擁抱變化，這點(diǎn)我非常欽佩。

企業(yè)家“entrepreneur”一詞是從法語(yǔ)中借來(lái)的，原意指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或組織者”。衍生至今就是指不斷地創(chuàng)新、不斷地探索。在現(xiàn)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在快速地迭代更新，企業(yè)如果不主動(dòng)擁抱變化，很快便會(huì)被淘汰，通用汽車(chē)、柯達(dá)、諾基亞這樣鮮活的例子就擺在眼前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們應(yīng)時(shí)刻引以為戒。

第二，海爾轉(zhuǎn)型的探索對(duì)傳統(tǒng)管理學(xué)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的沖擊，甚至是顛覆。

海爾現(xiàn)在的小微組織，有的是自成一體完成所有生產(chǎn)工序的，這種做法在某種程度上對(duì)亞當(dāng)·斯密的理論是一種顛覆。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中有個(gè)著名的科斯定理，告訴我們，企業(yè)產(chǎn)生的必要性，在于成立一個(gè)組織用交易費(fèi)用比較低的內(nèi)部交易來(lái)取代交易費(fèi)用比較高的市場(chǎng)交易，而現(xiàn)在海爾慢慢用這種市場(chǎng)化的連接取代內(nèi)部交易，實(shí)際上是內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作。比如張瑞敏將所有在冊(cè)員工變成在線員工，解除雇傭關(guān)系，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式降低交易費(fèi)用。

第三，對(duì)管理模式的啟示。

比如在組織架構(gòu)上，張瑞敏有一句話使他所有的中層干部膽戰(zhàn)心驚，他說(shuō)：“企業(yè)的中層就是一群煮熟的鵝，是沒(méi)有活力的，我一定要把他們?nèi)サ�。”為什么？張瑞敏說(shuō)因?yàn)檫@些中層干部在企業(yè)里是既得利益者，他們會(huì)在本能上抵制組織變革，比如通用當(dāng)初就存在領(lǐng)導(dǎo)的意圖被中層干部阻隔掉的現(xiàn)象。海爾今天實(shí)行的這種小微化組織就是扁平化，去掉中層管理，“人單合一”，把每個(gè)員工和市場(chǎng)直接連接起來(lái)，促使他們?nèi)リP(guān)心整個(gè)組織的生態(tài)。這個(gè)就是能夠改變企業(yè)管理上所講的“大企業(yè)病”。

再比如人力資源，每個(gè)人都是自己的老板，海爾通過(guò)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的結(jié)算方式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，真正讓員工做到自我驅(qū)動(dòng)。這種模式可謂是顛覆了既往的人力資源管理，也可能更加適應(yīng)現(xiàn)在年輕人的工作狀態(tài)。

第四，海爾轉(zhuǎn)型模式可能存在的問(wèn)題。

我曾經(jīng)有個(gè)MBA的學(xué)生在海爾任職，他說(shuō)雖然小微化確實(shí)產(chǎn)生了良好的效果，但其實(shí)我們蠻失落的。為什么？因?yàn)闆](méi)有雇傭關(guān)系，員工失去了歸屬感。不僅如此，給管控也帶來(lái)極大的難度，員工的凝聚力、向心力降低，缺少合作精神。

（作者為復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系主任，復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長(zhǎng)。）