成為優(yōu)秀管理者 你必須面對這4種現(xiàn)實難題

　　每一位管理者一方面要具有有效性，另一方面卻又很難實現(xiàn)有效性。當然，一位管理者如果不能致力于使其工作卓有成效并做出貢獻，殘酷的現(xiàn)實必將使他一事無成。

　　而任何一個機構(gòu)的管理者所面對的現(xiàn)實問題都大不相同，他必須面對四種自己所不能控制的現(xiàn)實難題。每一種難題都是由機構(gòu)的內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作也是密不可分的。出于無奈，他不得不與這些不可避免的難題打交道。每一種現(xiàn)實難題都會向他施加壓力，迫使他的工作難以取得成果和績效，很難實現(xiàn)原有的目標。

　　1.缺乏有效性的第一種現(xiàn)實難題就是：管理者的時間屬于別人，而不屬于自己。

　　如果我們從工作的狀況來定義管理者，簡直可以說他是組織的囚徒。任何人都可以隨時來找他，而事實上每個人也正是這樣做的，經(jīng)常會隨時隨地地來找他。似乎任何一位管理者都不可能解決這個難題，或避免這種情況發(fā)生。

　　他不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護士小姐：“半小時內(nèi)不要讓人打擾我，”以此來獲得自己支配的時間。因為在這個時候，電話鈴響了，來電話的也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接聽電話而對此置之不理。于是，接下來的半小時時間就在不知不覺中過去了。

　　2.除非管理者有勇氣采取行動來改變周圍的一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運作”。

　　這是導(dǎo)致缺乏有效性的第二種現(xiàn)實難題。然而管理者卻很少能從所面臨的一系列工作中獲取任何有價值的信息，這些接二連三的瑣事更不可能向他提示問題的真正所在。對醫(yī)生來說，病人訴說的病情便是關(guān)鍵，因為病人認為那就是重點。

　　而一位管理者所關(guān)切的卻是更加紛繁復(fù)雜的世界。哪些事情是更為重要的，是管理者必須去做的？哪些事情只會分散他的注意力？這并不是一目了然的，也不能像病人敘述所患疾病的癥狀那樣為醫(yī)生提供任何線索。

　　如果管理者被迎面而來的一系列瑣事所掌控，那么他在不久的將來就只能窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才能，足以應(yīng)付得了這些事務(wù)，但實際上他卻是在浪費自己的精力、知識和能力，把原本可能實現(xiàn)的有效性耽誤了。

　　管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠有針對性地去做真正重要的工作。但是，在日常事務(wù)中，卻很少或者根本就找不到他們所需要的標準。

　　3.使管理者缺乏有效性的第三種現(xiàn)實難題是：管理者本身處于一個“組織”之中。

　　只有當別人能夠利用管理者做出的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識與才能一旦被組織所吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。

　　但是，知識工作者彼此之間最難協(xié)調(diào)，正是由于他們自身都是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長和興趣。有人熱衷于稅務(wù)會計，有人熱衷于細菌學，也有人熱衷于培訓市政人員。

　　而就在隔壁辦公的另一個人也許只對成本會計中的一些細枝末節(jié)感興趣，或只注意醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不就是只關(guān)注市政的法律問題。他們不是通才，每個人都需要使用別人的工作成果。

　　對于管理者的有效性而言，他們直接控制的下屬往往并不是最重要的人物，而其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司，卻很可能是更重要的。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身也就無有效性可言。

　　4.最后一種現(xiàn)實難題就是：管理者身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的約束。

　　每一位管理者，不論他所在的組織是企業(yè)機構(gòu)、研究機構(gòu)、政府機構(gòu)、大學還是軍隊，通常總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡，會歪曲現(xiàn)實。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過報告的資料來了解外部世界，而報告的內(nèi)容都事先經(jīng)過了組織的過濾和篩選。

　　換言之，管理者所看到的已經(jīng)是經(jīng)過主觀加工的、高度抽象的外部世界，是已將組織的相關(guān)標準強加給外部事務(wù)，那么它就不再是客觀的事實了。

　　具體而言，僅僅在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。例如，企業(yè)機構(gòu)的成果是通過顧客產(chǎn)生的。企業(yè)付出的成本和努力必須通過購買其產(chǎn)品或服務(wù)的顧客，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>

　　在組織內(nèi)部所發(fā)生的只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是禮節(jié)性的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示其成績越好，也就是所謂的效率越高。

　　如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)上的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作量越小，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。

　　一個組織絕不能像單個生物體一樣，以自身的生存為目的，認為如果僅僅能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。

　　但是，當組織的規(guī)模日益擴大，并且看來逐步走向成功的時候，其內(nèi)部的各種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及其真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。

　　自從計算機和信息技術(shù)問世之后，這一現(xiàn)象已演變得越發(fā)嚴重了。可以說，計算機是一種“機械白癡”，它只能處理可被量化的資料。當然，它能處理得迅速、快捷、準確和精密。自從有了計算機，從前無法獲得的大量計量資料，現(xiàn)在可以通過它提供了。

　　然而，通常只有組織內(nèi)部的資料，才是可以量化的，如成本和生產(chǎn)數(shù)據(jù)、醫(yī)院病人的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、培訓報告等。至于大多數(shù)組織外部的情況，則很難予以量化，即使能夠量化，得到的也只是滯后的信息。

　　但這并不等于說，我們對外部信息的收集能力落后于計算機的技術(shù)能力。如果只是這一點讓我們擔心的話，只要改進統(tǒng)計工作就可以了，而且計算機也能幫助克服這一局限性。事實上，存在的真正問題是，外部情況往往是本質(zhì)性的問題，難以量化，它們還不能稱之為事實。

　　所謂事實，應(yīng)該是已經(jīng)認定、已做分類，并且已確定其關(guān)聯(lián)性的。在對其量化之前，必須先掌握一個概念，那就是：必須先從眾多現(xiàn)象中抽象出它們的某一具體特性，并對其命名，然后才能進行計算。

　　對于外部情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個組織及其努力成敗的關(guān)鍵所在。管理者必須要對這種轉(zhuǎn)變有所覺察，轉(zhuǎn)變是無法計量和界定的，更是無法分類的。雖然有時侯分類也能產(chǎn)生預(yù)期數(shù)字，福特埃德塞爾牌汽車就是一個典型的例子，但這樣獲得的數(shù)字與實際情況已不相符了。

　　計算機是一種有邏輯性特征的機器，這是它的優(yōu)點，但同時也是它的局限性所在。外部世界的重要情況，不能轉(zhuǎn)化為可以直接用計算機（或任何其他邏輯系統(tǒng)）處理的資料形式。相反，人的邏輯性雖然不是特別強，但是人具有覺察能力，這也正是人的優(yōu)點。

　　令人擔憂的問題是，有了計算機之后，管理者對那些不能夠轉(zhuǎn)化成計算機邏輯和語言的資料，恐怕就會不再密切關(guān)注了。管理者可能會因此失去覺察力（對情況的預(yù)先判斷力），而僅僅重視事實（即情況發(fā)生之后的數(shù)字）了。這樣，大量的計算機信息反而會使管理者背離現(xiàn)實情況而走向歧途。

　　計算機是潛在的最有用的管理工具和手段，它最終將使管理者意識到他們與外界現(xiàn)實之間的距離，并幫助他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，讓他們擁有更多的時間來應(yīng)對外部世界。然而，在短期內(nèi)，難免會存在沉迷于計算機的危險，這是一個嚴重的問題。

　　計算機僅僅能反映已經(jīng)存在的事實，而身為管理者，必須生存并工作于組織之內(nèi)。所以，一位管理者，如果不能有意識地去努力覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必然會將其蒙蔽，使他們看不見真正的現(xiàn)實，辨不清真?zhèn)巍?/p>

　　上面所說的四種現(xiàn)實難題是管理者無法改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。因此他必須明白：如果他不致力于提高自己工作的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

　　內(nèi)容選自《德魯克管理思想精要》