股權(quán)激勵(lì)：真熱還是虛熱？

    這段時(shí)間股權(quán)激勵(lì)很受歡迎，全國各地都有辦班的，這是好現(xiàn)象，但是交流以后卻發(fā)現(xiàn)很多人還只是停留在表面上，學(xué)得多用得少，也有很多人只是當(dāng)作一種知識(shí)在學(xué)，學(xué)了就學(xué)了，回去以后還和沒學(xué)一樣，正所謂“學(xué)得激動(dòng)，聽得感動(dòng)，回去不動(dòng)”，也有的雖然實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，效果并沒有想象的好。理性分析一下，背后還是有原因的。

　　股權(quán)激勵(lì)為什么會(huì)熱

　　股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，和中國老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關(guān)系。中國的企業(yè)老板其實(shí)是一個(gè)龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營這條路上很難清晰地知道路該如何走，當(dāng)他們迷茫的時(shí)候，就會(huì)向外界尋求方法和途徑。曾經(jīng)的成功學(xué)熱、國學(xué)熱、資本熱以及各種培訓(xùn)大師熱，都是迎合了中國老板的迷失和盲從。中國老板是一個(gè)非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學(xué)，學(xué)什么又都沉不下心來，不知道自己真正缺什么，熱過之后卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。就這樣學(xué)了很多，用了很多，并不能真正解決問題，此時(shí)的股權(quán)激勵(lì)如同黑暗中的一點(diǎn)星光給大家?guī)砹讼Ｍ�，自然就熱起來了。如此來看，股�?quán)激勵(lì)實(shí)際上承載了太多的責(zé)任和使命。

　　股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，還與老板的某些心理有關(guān)系。中國老板因?yàn)樵?jīng)受“假大空”的絕對(duì)化、標(biāo)準(zhǔn)化教育的影響而忽視人性特點(diǎn)，總是寄希望于員工主動(dòng)發(fā)揮人性中的優(yōu)點(diǎn)、自覺屏蔽人性中的弱點(diǎn)，并不重視規(guī)范化管理的建設(shè)，心存僥幸。當(dāng)一個(gè)社會(huì)盛行拜物思想的時(shí)候，這種冀望就是空想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來的混亂和傷害就凸顯出來，而把管理規(guī)范起來是一個(gè)很慢、很累的過程，特別是基礎(chǔ)管理的完善，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。而且，當(dāng)大家習(xí)慣了一種相對(duì)混亂的管理環(huán)境時(shí)再去改變，難度非常大，而改變又勢在必行，所以老板就想找一個(gè)簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當(dāng)。這樣一種走捷徑的心理，也是股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱的一個(gè)原因。

　　股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，還有一種情況是因?yàn)槔习謇哿�。做企業(yè)，對(duì)老板來說是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財(cái)富也積累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做規(guī)范的管理，做調(diào)整，面對(duì)思想和行為的慣性這一阻力，沒有精力，主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱的另一個(gè)原因。但是從動(dòng)機(jī)上來講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔(dān)未來，并不是真正為了激勵(lì)員工使企業(yè)更健康規(guī)范地發(fā)展，從佛家來講，起心動(dòng)念不純，也不會(huì)有太好的結(jié)果。

　　股權(quán)激勵(lì)為什么是虛熱

　　現(xiàn)階段股權(quán)激勵(lì)并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學(xué)、在談，但還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢？

　　股權(quán)激勵(lì)雖好，也并不是所有企業(yè)都能用。如果一個(gè)企業(yè)管理不規(guī)范，規(guī)章制度不健全甚至沒有，或者財(cái)務(wù)核算不清晰，是一堆爛賬，是沒法兒做股權(quán)激勵(lì)的。如果一個(gè)企業(yè)盈利能力低，處于虧損狀態(tài)，想通過股權(quán)激勵(lì)來提高公司的競爭力和盈利能力，就對(duì)員工沒有多大吸引力，甚至很多員工并不愿意要這種股權(quán)。還有一種企業(yè)，老板為了管理起來簡單，就選擇了一種承包或類承包的管理模式，承包人每年按約定上交管理費(fèi)，比如一些飯店、物業(yè)公司喜歡用這種管理方式，這種情況下實(shí)施股權(quán)激勵(lì)基本上沒有什么意義，因?yàn)閷?duì)承包人來說，本來就是做得好就會(huì)多得，做得不好就會(huì)少得。

　　股權(quán)激勵(lì)雖好，實(shí)施起來也不是一定就能事半功倍收到預(yù)期的效果，還要看你是怎么用的。

　　有些老板表面上也非常推崇股權(quán)激勵(lì)，但是真要分股份，他未必舍得，就像葉公好龍一樣。江湖上流傳的“給干股不給實(shí)股，干股簡單”等說法，就暴露了老板骨子里還是不愿意分股份的。如果是這樣，即便你真的分了股份，也是一種變異的模式，會(huì)讓弟兄們感覺不舒服，比如你只給干股，不僅效果不好甚至還會(huì)有負(fù)面影響，因?yàn)楦晒勺畲蟮囊粋�(gè)特點(diǎn)就是只能共富貴不能同患難，這是大部分老板做干股激勵(lì)沒有意識(shí)到的。

　　股權(quán)激勵(lì)還會(huì)帶來一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，就是分權(quán)。如果老板權(quán)力意識(shí)很強(qiáng)，這個(gè)問題就會(huì)很敏感，即便實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)可能也只是表面上分了股份，并沒有分權(quán)，沒有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)。給了員工股份，員工就有了股權(quán)，相應(yīng)的就要給員工一定的決策權(quán)，這是很多老板沒有意識(shí)到或者不愿意做的。沒有給員工股份的時(shí)候，你不讓他參與決策特別是一些經(jīng)營上的決策，大家能接受，因?yàn)楣臼悄愕摹Ｈ绻憬o了員工股份，卻不讓他有一定的決策權(quán)，那么他心里就會(huì)不舒服，因?yàn)樗辛斯煞�，企業(yè)就有他的一份，你憑什么不讓人家參與決策？這就會(huì)導(dǎo)致實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果不明顯。

　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果不好，還有一個(gè)原因就是企業(yè)文化不好，比如整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)老板不信任，這樣的話，做不做股權(quán)激勵(lì)都沒有用，因?yàn)樾湃问腔A(chǔ)，沒有信任什么都沒辦法做。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)離職率很高，本質(zhì)還是老板的問題，要么是老板管理風(fēng)格不成熟，要么是管理風(fēng)格不對(duì)。假如現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)都是一幫新人，平均工作年限不到兩年，意味著你還沒有一個(gè)成熟穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果往往也不會(huì)太好。

　　股權(quán)激勵(lì)既有短期激勵(lì)也有長期激勵(lì)，既有約束性又有激勵(lì)性，受到老板青睞也是情理之中的事。股權(quán)激勵(lì)是直接要分企業(yè)的股份給員工，員工也要成為企業(yè)的主人，這對(duì)企業(yè)來說無疑是個(gè)很大的事兒，所以我們還是要為這個(gè)大事做一些準(zhǔn)備的，比如把企業(yè)規(guī)范到一定程度，真正意識(shí)到企業(yè)的本質(zhì)，知道一個(gè)成熟的老板最基本的素質(zhì)和要求是什么，當(dāng)具備了這些之后再做股權(quán)激勵(lì)，效果一定要比懵懵懂懂跟風(fēng)好得多。