阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與互聯(lián)網(wǎng)的“不謀而合”

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠(chéng)品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。在企業(yè)進(jìn)入到變革或危機(jī)時(shí)刻，劃小核算單元，減少管理層級(jí)，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營(yíng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，越來(lái)越被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵(lì)絕地求生的重要戰(zhàn)略。

　　中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求。體現(xiàn)為：管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)報(bào)表的變革顛覆。

　　“不謀而合”

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與互聯(lián)網(wǎng)公司的成功體系“不謀而合”！阿米巴經(jīng)營(yíng)適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確的衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價(jià)值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)能動(dòng)性，同時(shí)讓企業(yè)的業(yè)績(jī)和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則是一個(gè)理想的選擇。

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)手里，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓員工在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。例如，第一線的阿米巴組織發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來(lái)，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來(lái)一個(gè)改變，過(guò)去是員工聽(tīng)企業(yè)管理層的，現(xiàn)在變成員工聽(tīng)用戶的，企業(yè)為員工提供資源支持，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以讓員工持續(xù)保持活力。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式形成每個(gè)人的自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不斷管理創(chuàng)新。驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才，每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。

　　推倒“金字塔”

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式體現(xiàn)的是對(duì)“金字塔”型組織架構(gòu)的顛覆，創(chuàng)新為“倒金字塔”型組織。為什么要?jiǎng)?chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)的“倒金字塔”型組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　我們將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場(chǎng)需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的組織框架。而阿米巴經(jīng)營(yíng)的“倒金字塔”型組織可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶需求是碎片化與個(gè)性化的，客戶個(gè)性化需求倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織，使得那些無(wú)法及時(shí)感知市場(chǎng)變化，缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力的傳統(tǒng)企業(yè)將被淘汰。而成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)微妙需求，迅速行動(dòng)，在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線傾斜，讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)從集團(tuán)總部變?yōu)楦鱾�(gè)阿米巴，乃至每個(gè)員工。

　　隨著企業(yè)組織重心的下沉，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，由面向市場(chǎng)的一線部門或人員組成若干個(gè)靈活、敏銳、創(chuàng)新的阿米巴組織，它們互相協(xié)同，作為一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)再粘合成網(wǎng)狀，后面有企業(yè)的大資源平臺(tái)作后盾。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力，形成市場(chǎng)呼喚一線，一線呼喚后方支持的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

　　在這種網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)中，市場(chǎng)的一線員工和阿米巴組織，開(kāi)始擁有了組織資源調(diào)度的權(quán)力與能力，它們通過(guò)自己對(duì)客戶需求的感知，探測(cè)到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)調(diào)動(dòng)企業(yè)總部和職能部門等后方資源來(lái)滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺(tái)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要打破部門之間的內(nèi)部壁壘，推進(jìn)企業(yè)各個(gè)部門的橫向協(xié)作。企業(yè)在打破部門邊界方面，共享平臺(tái)的崛起起到了重要作用。通過(guò)共享平臺(tái)，企業(yè)打通了各個(gè)部門的顧客或用戶的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)了針對(duì)某一顧客群各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作。

　　當(dāng)然，讓阿米巴經(jīng)營(yíng)的“倒金字塔”型組織持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要?jiǎng)恿�，分別是外在驅(qū)力和內(nèi)在驅(qū)力。外在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶個(gè)性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新，即阿米巴組織的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等流程必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自阿米巴組織與用戶的契約，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有員工都會(huì)形成自我驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　馬云與王健林這兩個(gè)風(fēng)云人物“一個(gè)億”賭10年后網(wǎng)絡(luò)零售能否占零售總額50%的賭局，也將電商與傳統(tǒng)零售業(yè)誰(shuí)將主導(dǎo)未來(lái)零售市場(chǎng)的話題再次推向風(fēng)口浪尖。

　　這個(gè)賭局也許本身沒(méi)有多大意義，但確實(shí)能引發(fā)大家的“猜想”：中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售電子商務(wù)10年后到底會(huì)變成什么樣子？線上線下關(guān)系和占比僅是一個(gè)方面，更全面的“什么樣子”可稱之為“格局”，10年時(shí)間太長(zhǎng)，本文基于數(shù)據(jù)、邏輯，再加上一些想象力，試圖向讀者預(yù)判一下5年內(nèi)中國(guó)零售電子商務(wù)的格局。

格局實(shí)際上主要是各參與方及相互之間的關(guān)系，從而，我們進(jìn)行5個(gè)方面的格局預(yù)判（5大關(guān)系）：

　　1. 品類格局（關(guān)系）

　　2. 競(jìng)爭(zhēng)格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）

　　3. 零售格局（線上線下關(guān)系）

　　4. 產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）

　　5. 品牌商價(jià)值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）

　　以下分別作簡(jiǎn)單闡述。

　　品類格局（關(guān)系）：根據(jù)易觀國(guó)際產(chǎn)業(yè)研究數(shù)據(jù)，到2017年，食品將取代虛擬物品成為網(wǎng)絡(luò)零售中的第三大品類（占比10%）。第一、二大品類依然是服飾和3C，占比分別為30%和20%。2012年服飾、3C、食品在網(wǎng)絡(luò)零售中的占比估計(jì)分別為28%、24%、4%。食品之所以能進(jìn)入3強(qiáng)，既得益于其規(guī)模（食品是整個(gè)零售中的第一大品類），也因?yàn)槭称肪哂兄貜?fù)購(gòu)買率高、黏性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。

　　競(jìng)爭(zhēng)格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）：綜合類電商集中度進(jìn)一步提高，但若干垂直行業(yè)電商依然有發(fā)展空間。馬太效應(yīng)下，預(yù)計(jì)前二位綜合類電商市場(chǎng)占有率將從現(xiàn)在的80%左右進(jìn)一步提高到85%，留給其他綜合類電商和垂直類電商的市場(chǎng)空間進(jìn)一步縮小，但若干垂直類電商還能占據(jù)一席之地，比如說(shuō)家居建材，由于需要較強(qiáng)的線下體驗(yàn)，所以具備這方面資源、或能較好解決線上下綜合體驗(yàn)的垂直電商就具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　零售格局（線上線下關(guān)系）：到2017年線上零售額占比13%，線上線下融合趨勢(shì)將帶動(dòng)線下零售“商務(wù)電子化”。根據(jù)易觀國(guó)際產(chǎn)業(yè)研究預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，2017年線上零售規(guī)模將達(dá)5.6萬(wàn)億，相應(yīng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額將達(dá)42.9萬(wàn)億，線上零售占比將達(dá)到13%。線上零售額盡管只占零售總額的13%，但部分品類的線上零售額與該品類零售總額的比例將遠(yuǎn)高于這個(gè)比例，比如服飾為44%，3C為29%，所以馬云與王建林的賭局如果是針對(duì)服飾品類，10年后馬云贏的可能性就很大。同時(shí)有一點(diǎn)是確定，線上線下不是誰(shuí)取代誰(shuí)的問(wèn)題，而是融合的問(wèn)題，因?yàn)樵凇捌焚|(zhì)、體驗(yàn)、精準(zhǔn)”三方線上線下各有短板，所以互為補(bǔ)充、融合發(fā)展是必然趨勢(shì)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）：網(wǎng)絡(luò)分銷/批發(fā)B2B將成為重要的新興力量。以淘寶為例，分銷平臺(tái)即將升級(jí)為供銷平臺(tái)，即扮演了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商”服務(wù)角色。作為消費(fèi)者我們可以把淘寶看作一個(gè)零售平臺(tái)，而作為業(yè)內(nèi)人，淘寶將不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的零售平臺(tái)，而是同時(shí)扮演供銷平臺(tái)的角色。

　　品牌商價(jià)值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）：品牌商電子商務(wù)價(jià)值取向從“單一銷售導(dǎo)向”到“5重價(jià)值導(dǎo)向”。把電子商務(wù)當(dāng)作銷售渠道只是一個(gè)方面，品牌商也會(huì)從品牌推廣、客戶覆蓋、服務(wù)提升、產(chǎn)品創(chuàng)新等其他四個(gè)方面來(lái)考慮和布局電子商務(wù)。

　　那么面向未來(lái)的電商格局，各類企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略是什么的？

　　作為純電商企業(yè)，在多元化擴(kuò)張獲得規(guī)模之后，必將開(kāi)始考慮競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)回報(bào)，其對(duì)策在于“差異化服務(wù)提升競(jìng)爭(zhēng)”、“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造利潤(rùn)”。

　　作為線下零售企業(yè)，將繼續(xù)進(jìn)行電子商務(wù)商業(yè)模式探索，而其方向在于以下“四項(xiàng)基本原則”：品類聚焦和管理、服務(wù)電子商務(wù)延伸、聚焦線下增量、把握聚合力量。

　　作為品牌商，既要做好電子商務(wù)的價(jià)值定位戰(zhàn)略，也需要用正確的方法贏得電子商務(wù)的勝利，4大關(guān)鍵成功因素是：定位、團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷、資源整合。

　
　報(bào)表的變革

　　怎么看到互聯(lián)網(wǎng)公司阿米巴組織每天的經(jīng)營(yíng)狀況？這就需要對(duì)傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表變成阿米巴的經(jīng)營(yíng)核算表。

　　兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。其二，每個(gè)阿米巴各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問(wèn)題。

　　為什么要變革成阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，才能真正實(shí)現(xiàn)公司與客戶共贏共享。每個(gè)阿米巴都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為經(jīng)營(yíng)者，不是被各種各樣的報(bào)表所左右，而是以阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智和最大潛能。