豐田模式那么苛刻 為什么反而更能激發(fā)創(chuàng)新？

說(shuō)起豐田，如果還有什么比它的那些暢銷(xiāo)車(chē)型更經(jīng)典，那就非豐田的“精益生產(chǎn)”理論莫屬了。

只要你對(duì)管理有所涉獵，就一定會(huì)對(duì)這個(gè)名詞不陌生。精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來(lái)概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

精益生產(chǎn)的核心

追求零庫(kù)存

精益生產(chǎn)是一種追求無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)，或使庫(kù)存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。

追求快速反應(yīng)

為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，精益生產(chǎn)者開(kāi)發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動(dòng)生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

人本主義

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力，具體做法包括：充分尊重員工、重視培訓(xùn)、共同協(xié)作。

庫(kù)存是“禍根”

高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本；2、庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題。

1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底特律的福特公司的轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。就此，豐田創(chuàng)建了精益生產(chǎn)理論。

60多年過(guò)去了，這套理論在業(yè)界還是教科書(shū)一般的存在。為什么它能經(jīng)久不衰？從豐田的創(chuàng)意中，我們也許能獲得新的啟示。

緊張思維：豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)意

豐田生產(chǎn)方式對(duì)于工業(yè)生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵不是諸如可以在發(fā)現(xiàn)瑕疵時(shí)暫停生產(chǎn)線的安燈系統(tǒng)、可視化的看板系統(tǒng)等，而是背后的精益思想。對(duì)于創(chuàng)意管理來(lái)說(shuō)，或許工廠里的很多方法都無(wú)法借鑒過(guò)來(lái)直接使用，但它的思考方式可以極大地激發(fā)創(chuàng)意想法和提高創(chuàng)意的產(chǎn)出，成為我們建立自己的創(chuàng)意體系的基礎(chǔ)。

“讓問(wèn)題浮現(xiàn)”是豐田方式的基石之一。豐田方式的核心是消除浪費(fèi)，它的方式是建立所謂“一個(gè)流”（one-piece flow），也就是無(wú)間斷流程，其價(jià)值就是讓流程中的問(wèn)題暴露出來(lái)，讓問(wèn)題得到解決。

正如精益生產(chǎn)研究者杰弗瑞·萊克所言：“就像一艘船航行于充滿危險(xiǎn)礁石的海域，只要礁石（問(wèn)題）被海水覆蓋，就能順利航行；可是，一旦海平面降低，船可能很快會(huì)撞上礁石而損壞或顛覆。”

創(chuàng)意工作被視為一個(gè)個(gè)大黑匣子，看不到其中的問(wèn)題，等到問(wèn)題暴露出來(lái)要解決時(shí)，往往需要付出極大的成本。

找出根本問(wèn)題，問(wèn)5次“為什么”，是豐田解決問(wèn)題的方式。豐田生產(chǎn)方式的設(shè)計(jì)者大野耐一認(rèn)為，要真正解決問(wèn)題必須找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。連續(xù)問(wèn)5次為什么，不滿足于初步的答案，持續(xù)追問(wèn)下去，深入地挖掘，直到找到真正的原因，從而在更根本的層次上解決問(wèn)題。

極端思維：長(zhǎng)期改善與不可能完成的使命

試圖從日本企業(yè)中尋找創(chuàng)意借鑒時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它擅長(zhǎng)的是持續(xù)改善、通過(guò)各類(lèi)方法使問(wèn)題顯現(xiàn)、建立諸如無(wú)間斷流程等，缺少人們想起創(chuàng)新時(shí)經(jīng)常期待的新奇感。

這些背后的極端思維是我們向日本企業(yè)學(xué)創(chuàng)意管理不能忽視的，它的特點(diǎn)是：有一個(gè)極端的目標(biāo)，經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)改善過(guò)程，最終得到的是影響深遠(yuǎn)的突破性創(chuàng)新（雖然通常不那么酷）。

在生產(chǎn)管理中，豐田有“像烏龜，不要像野兔”這樣的說(shuō)法，即像龜兔賽跑中烏龜那樣緩慢但堅(jiān)定地前進(jìn)，而不是像兔子那樣忽而全速前進(jìn)，忽而停下來(lái)打盹。日本企業(yè)在這類(lèi)看似不可完成的目標(biāo)上的方式，其實(shí)就像一只烏龜，腳步緩慢，但目標(biāo)極具野心。這是日本戰(zhàn)略思維中比較成功與有效的特點(diǎn)。

這樣獲取突破性創(chuàng)新的創(chuàng)意方法，看似簡(jiǎn)單易理解，也易學(xué)，但能真正學(xué)會(huì)的卻非常少，大概只有個(gè)人天性本來(lái)就有類(lèi)似耐性的人才能做到。

工作標(biāo)準(zhǔn)化：創(chuàng)意體系的基石

豐田生產(chǎn)方式的核心是消除流程中的浪費(fèi)，思路是流程標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)改善與回到根本解決問(wèn)題。涉及創(chuàng)意時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)常被輕視甚至被批評(píng)，但稍加改造卻可能成為創(chuàng)意管理的基礎(chǔ)。

在豐田，不但將生產(chǎn)一線的操作人員工作標(biāo)準(zhǔn)化了，所有白領(lǐng)員工的工作也被標(biāo)準(zhǔn)化了，甚至連新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也標(biāo)準(zhǔn)化了。

初看這是違反直覺(jué)的，很多知識(shí)型工作者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)化的第一反應(yīng)大概都是：我們是有創(chuàng)意的、思考型的人，我們所做的每項(xiàng)工作都是獨(dú)特的。但是，對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是促成未來(lái)改善的必要基礎(chǔ)。

恰如杰弗瑞·萊克所說(shuō)：“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有人都將你的改進(jìn)構(gòu)想作為工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，將帶給你無(wú)比的活力與成就感。”

在豐田，出現(xiàn)問(wèn)題詢問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是“有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行”。這個(gè)提問(wèn)可以解決大部分情況的問(wèn)題，它給真正有創(chuàng)意的分析留出了時(shí)間與空間。豐田生產(chǎn)方式其實(shí)比許多創(chuàng)意型組織更尊重員工，尤其是尊重員工的智慧。 

親臨現(xiàn)場(chǎng)：“現(xiàn)地現(xiàn)物”讓創(chuàng)意得到真正激發(fā)

豐田北美地區(qū)前總裁箕浦照幸曾直接師從現(xiàn)場(chǎng)管理大師大野耐一，他在豐田最早受到的教育是——站在圓圈里。大野耐一讓他在工廠的地板上畫(huà)一個(gè)圈，對(duì)他說(shuō)：“站在那個(gè)圓圈里，觀察操作流程并自行思考�！闭径嚅L(zhǎng)時(shí)間呢？8個(gè)小時(shí)。

這個(gè)圓圈就是著名的“大野圓圈”（Ohno circle），站在“圈”中不帶任何成見(jiàn)地觀察，是豐田重要的解決問(wèn)題的方法之一。

大野圓圈更重要也更深入的含義是，親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以了解實(shí)際情況，也就是豐田模式所說(shuō)的“現(xiàn)地現(xiàn)物”。面對(duì)創(chuàng)意型的任務(wù)，親臨現(xiàn)場(chǎng)更為重要，比如舉辦重要的展覽，我們必須預(yù)先去現(xiàn)場(chǎng)看一下周邊環(huán)境并感受氛圍，不能只是依靠圖片資料，有太多的信息與感覺(jué)只有身臨其境才能體會(huì)到。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”很大程度上是對(duì)管理者的要求，這群人很容易不自覺(jué)就遠(yuǎn)離了現(xiàn)場(chǎng)，很舒適地躲在體系背后。高層領(lǐng)導(dǎo)者深潛現(xiàn)場(chǎng)，可以帶動(dòng)所有管理層級(jí)工作方式的變化。管理層不再只坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而是看到現(xiàn)實(shí)的情況，激發(fā)出較有創(chuàng)意的解決方案。

書(shū)名：《創(chuàng)意，未來(lái)的工作方式》

作者：方軍

出版：中信出版集團(tuán)

出版時(shí)間：2016年11月