目標管理的重要性及其方法

明確目標是前提條件

　　一個組織的內部改革需要有清晰表達的期望目標，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時刻總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革努力時，他們很少能達到對他們的能力所提出的更高要求。

　　改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革（無論是對業(yè)務單元還是對整個企業(yè)）具有以下特點：一是有令人驚嘆的宏偉目標；二是對不同類型變革（如組織變革、運營變革、商業(yè)變革等）的整合；三是延續(xù)的時間較長，常常需要幾個月，有時甚至需要數(shù)年時間。

　　一般來說，組織內的改革要獲得圓滿的結果相當困難。改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達到其宏偉目標的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因為企業(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標的改革舉措。有些企業(yè)雖然設立了恰當?shù)哪繕�，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領導眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

　　要使組織內的改革完全成功，需要重點強調一些最重要的先決條件：在改革伊始就對改革的背景具有清晰的認識；明確表達的期望目標；能充分釋放活力和創(chuàng)意的領導層以及嚴格的操作流程。由于改革具有動態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件就至關重要。

　　對于公司首席執(zhí)行官和高管團隊來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標（愿景），并使其深入人心；二是發(fā)動并持續(xù)運轉改革的“發(fā)動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

　　本文則是為解決這些重要課題提出一些指導原則。這些指導方針相當難以捉摸，但作為實踐者，能否正確處理這些事務可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失�。┲g的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過改革的管理者將會認識到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機遇之后隨之而來的是什么。

　　設立改革目標。一個清晰表達的改革目標可將企業(yè)內部與外部的人聯(lián)系起來并激發(fā)他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，清楚地說明隨著改革進展每個階段的具體目標，并將其轉化為振奮人心的故事。

　　每個企業(yè)都各不相同，因此每個企業(yè)的改革努力都獨具特色。但是，任何改革的中心目標都應該是對企業(yè)績效和企業(yè)健康進行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。它既強調提高盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標都令高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時也重視企業(yè)健康的需要�！捌髽I(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個各組成部分相互依存的系統(tǒng)。

　　當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續(xù)的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的改革總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。

目標要有利提升企業(yè)內在價值

　　企業(yè)的目標應該是在實現(xiàn)股東最大的回報而提升企業(yè)的內在價值的同時，兼顧其他利益相關者諸如員工、客戶和社會等的利益。因為實現(xiàn)企業(yè)的最大價值意味著不僅要關注企業(yè)的短期業(yè)績，也要注意企業(yè)的長期健康發(fā)展。

　　在過去數(shù)年間，由于公司管理層借提高股東價值為名而進行的種種貪婪行為和丑聞的曝光，主張股東回報最大化的觀點遭到了嚴重的打擊。而我們認為，企業(yè)目標中兩個基本信念不能變：第一，準確地講，企業(yè)的經(jīng)營就是要通過提升內在價值來實現(xiàn)股東價值的最大化。第二，價值的最大化既包括對公司短期業(yè)績的管理，也包括對公司長期健康發(fā)展的管理。

　　事實不容置疑，在一個得到有效監(jiān)管的市場里，公司為股東創(chuàng)造的價值越多，對所有利益相關者的貢獻也就越大。而如果公司通過管理來創(chuàng)造長期價值，則更多的利益相關者將會受益：創(chuàng)造出最大股東價值的公司同時也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機會，并且其研發(fā)投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲蓄投資于這些公司，因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價值。

　　為實現(xiàn)股東價值，公司不僅需要管理其短期業(yè)績，而且需要管理其長期健康發(fā)展，即公司在長時間內保持其業(yè)績的能力。健康的企業(yè)包括許多要素：健全的戰(zhàn)略；維護良好的資產(chǎn)；創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務；在客戶、監(jiān)管機構、政府和其他利益相關者當中具有良好的信譽；以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。

　　大多數(shù)公司在考慮長期業(yè)績時，首先想到的都是增長。并且隨著經(jīng)濟的復蘇，增長成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是，有高增長計劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實，許多公司在野心勃勃的增長過程中，尤其在為收購付出過高代價時，已經(jīng)破壞了自身價值。增長也許是公司保持業(yè)績的一個要素，但還有一個關鍵要素是良好的投入資本回報率。在面臨低增長或負增長的行業(yè)中，對公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報而展開。

　　如何通過管理公司的業(yè)績與健康來實現(xiàn)最大的股東價值，這是一個對于理解價值至關重要的問題，要對這個問題做進一步的探討。行為金融學認為，市場是非理性的，市場實際往往關注的還是內在價值。而一些與價值創(chuàng)造有關的重要問題，是對正在和即將驅動市場的宏觀經(jīng)濟基本走勢的研究結果。由于受到一些外在的刺激，企業(yè)不再僅僅只關注合規(guī)事務，而要在指導其公司的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價值，使公司和社會保持健康發(fā)展。