書摘-企業(yè)創(chuàng)新的8個(gè)因素

　　無論你從事的業(yè)務(wù)是消費(fèi)品、服務(wù)還是提供給企業(yè)客戶的工業(yè)品，要進(jìn)行能夠改變游戲、持續(xù)帶來內(nèi)生性增長(zhǎng)和利潤(rùn)的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)遵守的首要原則都是把消費(fèi)者或者用戶置于這個(gè)框架的中心。雖然宣稱自己“以顧客為中心”的企業(yè)不在少數(shù)，然而真正把顧客當(dāng)做老板放在創(chuàng)新流程中心的企業(yè)卻是寥寥無幾。當(dāng)所有這8個(gè)推動(dòng)力實(shí)現(xiàn)完美的聯(lián)動(dòng)時(shí)，持續(xù)取得內(nèi)生性增長(zhǎng)并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的目標(biāo)就能最好地得以實(shí)現(xiàn)。

　　1.催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀。在以創(chuàng)新為中心的企業(yè)里工作是令人興奮的，那里的人因?yàn)槠髽I(yè)追求的崇高使命而備感振奮。他們擁有崇高的使命感，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)取悅?cè)A爾街所需的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此覺得工作充滿了意義，組織也因此具有強(qiáng)大的凝聚力。

　　寶潔是一個(gè)由使命引領(lǐng)、由價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司。全世界數(shù)十億人都希望便利地得到一些物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好。我們的使命就是不斷提供性能、品質(zhì)和價(jià)值勝過任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和產(chǎn)品，用細(xì)微但有意義的方式美化消費(fèi)者每一天的生活。

　　我們的價(jià)值觀—誠(chéng)實(shí)、信任、領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)任，富有激情地為消費(fèi)者服務(wù)并與消費(fèi)者共贏—把使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并且體現(xiàn)在日常的言行中，這在我們對(duì)待消費(fèi)者和對(duì)待彼此的方式中就已開始。

　　我們的使命和價(jià)值觀雖然不是獨(dú)一無二的，但是它們確實(shí)非常強(qiáng)大，因?yàn)槲覀兪朗来膯T工都接受它們，并且身體力行。這里最關(guān)鍵的是要以合適的方式詮釋它們，讓它們與在當(dāng)前取得經(jīng)營(yíng)的成功變得相關(guān)。比如說，在一兩代人之前，我們的重點(diǎn)是服務(wù)于美國(guó)、加拿大和西歐等國(guó)收入達(dá)到中等水平的家庭主婦，現(xiàn)在我們則希望在世界范圍內(nèi)，既包括發(fā)達(dá)國(guó)家，也包括發(fā)展中國(guó)家，服務(wù)于更加廣泛的人群，這些群體的收入水平不同，生活方式也存在差異。

　　我們的使命讓我們備感振奮，我們的價(jià)值觀讓我們精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。為了把寶潔轉(zhuǎn)變成一個(gè)以消費(fèi)者為老板、以創(chuàng)新為中心的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)我們的使命和價(jià)值觀是至關(guān)重要的第一步。使命和價(jià)值觀與創(chuàng)新之間的聯(lián)系，激勵(lì)著寶潔分布在全世界90個(gè)國(guó)家的管理者和員工。開展由使命驅(qū)動(dòng)的、能夠美化日常生活的創(chuàng)新，這既是一項(xiàng)崇高的、每一個(gè)寶潔人都愿意欣然承擔(dān)的使命，也是以微小但又有意義的方式改善人類生存條件的絕好機(jī)會(huì)。

　　2.拉伸型目標(biāo)。目標(biāo)能夠影響其他所有的關(guān)鍵選擇。確定幾個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)能讓大家明白應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪些戰(zhàn)略上，從而讓所有人的努力協(xié)調(diào)一致。

　　因此，為了能夠開展足以改變游戲的創(chuàng)新，必須確立正確的增長(zhǎng)目標(biāo)—突破現(xiàn)有能力極限但是仍有可能實(shí)現(xiàn)，然而若是沒有一個(gè)持續(xù)的創(chuàng)新流程，并且有把創(chuàng)新看做改變游戲的唯一方式的領(lǐng)導(dǎo)者來推動(dòng)這個(gè)流程，就不可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)。

　　我們?cè)?000年面臨的問題，就是設(shè)立的拉伸型目標(biāo)太高，很難實(shí)現(xiàn)。意識(shí)到這一點(diǎn)之后我們最先采取的行動(dòng)之一，就是重設(shè)了三個(gè)外部增長(zhǎng)目標(biāo)，把它們調(diào)低到仍然需要努力突破極限，但是經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的水平。例如，對(duì)那些銷售額的年增長(zhǎng)率通常只有2％～3％的品類，我們把目標(biāo)設(shè)在了4％～6％。有了這樣的目標(biāo)，就會(huì)迫使各個(gè)業(yè)務(wù)單元制定更加大膽、更加創(chuàng)新的戰(zhàn)略以及更具進(jìn)取心的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

　　3.有所為有所不為的戰(zhàn)略。一旦目標(biāo)確立，你就必須找到實(shí)現(xiàn)它們的辦法。戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)幾個(gè)清晰的目標(biāo)所需做出的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵抉擇。對(duì)寶潔來說，它就是讓我們戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者和顧客共贏的抉擇。以創(chuàng)新為中心來思考，能讓我們以不同的角度來看待戰(zhàn)略選擇。曾經(jīng)的“成熟”業(yè)務(wù)和品牌，在這種思維下可能蘊(yùn)涵著增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此，創(chuàng)新促使我們的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)培育四項(xiàng)核心業(yè)務(wù)（織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理）以及銷售額至少達(dá)到10億美元的10個(gè)領(lǐng)先品牌。創(chuàng)新也讓我們能夠就不做什么事情做出決策。例如，我們決定退出大部分食品和飲料業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)雖然仍有盈利，但是它們既沒有通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的潛力，也不具備長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。退出這些業(yè)務(wù)讓我們騰出一些資源，并把它們投到成長(zhǎng)更快、利潤(rùn)更高、資產(chǎn)效率更高的美容、健康和個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)中。創(chuàng)新還給我們帶來了全新的機(jī)會(huì)，增加了超過10億名收入較低的消費(fèi)者，特別是增長(zhǎng)最快的發(fā)展中國(guó)家的那些消費(fèi)者。

　　4.獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)。我們做出在哪里玩的選擇之后，主要任務(wù)就是把精力放在如何制勝上面，發(fā)展、提高和使用我們的核心強(qiáng)項(xiàng)。核心強(qiáng)項(xiàng)與你們公司實(shí)際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業(yè)內(nèi)脫穎而出。它們能為你創(chuàng)造并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預(yù)見的需求。寶潔的核心強(qiáng)項(xiàng)包括：對(duì)消費(fèi)者有深入的了解，并把她們放在所有決策的中心；創(chuàng)建和維護(hù)歷久彌新的品牌；有能力與消費(fèi)者和供應(yīng)商共同創(chuàng)造價(jià)值；能夠有效地把全球?qū)W習(xí)和全球規(guī)模轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　我們投入了大量的資金、資源、時(shí)間和管理精力，用于進(jìn)一步提高核心強(qiáng)項(xiàng)。例如，我們對(duì)寶潔一直非常重視的市場(chǎng)研究部門進(jìn)行了重組，讓它們更加聚焦于深入了解消費(fèi)者。我們改變了過去采用的焦點(diǎn)小組研究方法，投入近10億美元（行業(yè)平均水平的兩倍）用于開展消費(fèi)者及其購(gòu)物行為研究，其中特別強(qiáng)調(diào)的是沉浸式研究（immersive research）。

　　我們?cè)诟鞣N消費(fèi)情境中花費(fèi)了更多的時(shí)間，深入她們的家居生活，陪同她們一起購(gòu)物，成為她們生活的一部分。這些真實(shí)的聯(lián)系能夠加深我們對(duì)消費(fèi)者的了解，縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間，降低風(fēng)險(xiǎn)。沉浸式研究改變了寶潔領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和決策方式，也是讓“消費(fèi)者是老板”的威力能夠真正發(fā)揮出來的方法。

　　這樣做不僅使我們的每一個(gè)核心強(qiáng)項(xiàng)都得到了加強(qiáng)，而且它們組合起來為我們創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們充分利用對(duì)當(dāng)?shù)氐纳钊肓私庖约熬o密的零售商伙伴關(guān)系，把這些核心強(qiáng)項(xiàng)組合起來，就能發(fā)現(xiàn)并且創(chuàng)造更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。我們把寶潔旗下領(lǐng)先的全球性品牌作為創(chuàng)新的平臺(tái)。我們更加一致地推進(jìn)創(chuàng)新成果的商業(yè)化。所有這一切給我們帶來了可持續(xù)性更強(qiáng)的增長(zhǎng)，給股東創(chuàng)造了出眾的回報(bào)。

　　5.適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。執(zhí)行戰(zhàn)略和發(fā)揮核心強(qiáng)項(xiàng)需要一個(gè)有力的組織，它的結(jié)構(gòu)必須支持把創(chuàng)新置于企業(yè)的中心。雖然如何構(gòu)建以創(chuàng)新為中心的公司并無定法，但沐浴著希望之光的顯然是那些內(nèi)部聚焦、垂直整合的企業(yè)。我們處在一個(gè)開放型公司的時(shí)代，管理者的行為和心理也就必須與此合拍，他們必須學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)善于從公司外部引入創(chuàng)意并且實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。在寶潔，我們稱之為“聯(lián)系與開發(fā)”。正是由于有了這個(gè)結(jié)構(gòu)和流程，我們才有超過50％的創(chuàng)新是來自公司外部的，這些創(chuàng)新給寶潔帶來了數(shù)十億美元的營(yíng)業(yè)收入。組織結(jié)構(gòu)有可能成為一家公司的負(fù)擔(dān)，對(duì)于一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它給寶潔帶來的卻是強(qiáng)大的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　6.統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)。創(chuàng)新雖然需要?jiǎng)?chuàng)造，但并不意味著混亂。它是一種從概念到商業(yè)化的系統(tǒng)方法。創(chuàng)新過程有精心設(shè)定的成功標(biāo)準(zhǔn)、階段性目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它與主要管理決策，特別是與業(yè)務(wù)范圍、具體時(shí)段的目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是緊密結(jié)合在一起的。創(chuàng)新還與預(yù)算中的營(yíng)收增長(zhǎng)和成本目標(biāo)、資源分配及其調(diào)整、人員培養(yǎng)和晉升，以及績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)等管理事務(wù)相關(guān)。

　　7.勇敢而聯(lián)系通暢的文化。文化就是人們?nèi)諒?fù)一日的自覺行為。在一家以創(chuàng)新為中心的公司中，管理者和員工不會(huì)懼怕創(chuàng)新，因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的方法；創(chuàng)新錘煉了他們的思維，讓他們覺得掌握了新的核心能力。他們清楚，創(chuàng)新文化會(huì)一直讓組織保持敏捷，同時(shí)還會(huì)讓組織不僅能被動(dòng)適應(yīng)變化，而且能主動(dòng)發(fā)生變化。具有前瞻性的創(chuàng)新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。

　　寶潔今天的創(chuàng)新文化，比我們歷史上任何時(shí)候都更加寬廣、更加強(qiáng)盛、更加一致。雖然它既不完美，也遠(yuǎn)沒有達(dá)到我們心中的理想狀態(tài)，但是我們正朝著勝利的彼岸邁進(jìn)。隨著我們從“非我發(fā)明”的文化向“應(yīng)用與再應(yīng)用”的開放型文化轉(zhuǎn)變，寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層和員工彼此之間的聯(lián)系，以及他們與消費(fèi)者（我們致力于美化她們的生活）、與客戶和供應(yīng)商（他們是重要的創(chuàng)新伙伴）之間的聯(lián)系，都比從前更加緊密。他們對(duì)于任何新鮮事物的態(tài)度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加開放。他們甘冒更多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冎朗∧顺晒χ浮?/p>

　　8.善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者。離開了領(lǐng)導(dǎo)者，沒有哪個(gè)組織能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在創(chuàng)新這個(gè)完整的過程中，能夠把創(chuàng)新的所有推動(dòng)力聯(lián)系起來、激勵(lì)員工并把他們推向一個(gè)新高度的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者也是煽動(dòng)者。他們不斷眺望遠(yuǎn)處的地平線，評(píng)估行業(yè)內(nèi)情勢(shì)的變化。他們?cè)O(shè)定需要突破現(xiàn)有能力極限但仍有可能實(shí)現(xiàn)，而且必須借助創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他們清楚創(chuàng)新是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，因此會(huì)同時(shí)運(yùn)用自己的智商和情商，這使得他們可以與不同類型的人合作，把別人的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者非常熱衷于了解消費(fèi)者，并會(huì)親自沉浸到消費(fèi)者中去了解他們的需求。逐漸地，他們就會(huì)有信心應(yīng)對(duì)創(chuàng)新過程的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和失敗，有信心平衡好可能性與現(xiàn)實(shí)性。他們?cè)诜治龀蓴〉脑驎r(shí)都會(huì)采取實(shí)事求是的態(tài)度。最重要的是，他們明白創(chuàng)新是一個(gè)高度整合的過程，是系統(tǒng)的、可以復(fù)制的、能夠帶來成果的。