采購價格分析與成本控制

采購價格分析與成本控制(馬曉峰)課程介紹：

● 培訓目標
    課程結合目前中國企業(yè)采購與供應商管理普遍存在的矛盾與問題，通過國際一些著名企業(yè)通用的供應商管理模式，導入適合中國企業(yè)的采購與供應商管理的相關思路，同時切入企業(yè)物流管理和供應鏈管理原理與原則，使得企業(yè)供應商管理上符合流程化，標準化。建立供應商選擇、評價的結構和體系。

● 培訓方式：專家講解、案例分析、現(xiàn)場演練、師生互動、培訓游戲、視頻研討等.
   
● 課程大綱 Scope and Coverage
第一部分  先進公司采購管理現(xiàn)狀,大公司也是從小公司走出來的
1.先進公司中的采購意識的介紹
2.先進公司每個級別的經(jīng)理對采購的認識
3.制造業(yè)公司的架構分析
案例----HONEYWELL中國公司的架構認識
4.計劃在公司中所起的作用,什么是獨立意識,深刻理解計劃準確性對采購的幫助
案例----計劃要有大局觀，江森自控的計劃模型
5.先進公司要做到”采”與”購”的分開
6.分析,案例討論,采購不是傳統(tǒng)的”買賣東西”,真正的區(qū)別在哪里
7.采購,如何與其它職能相關部門劃清責任
案例----菲林格爾的指標體系

第二部分  控制不良采購成本及成本分析
(一)控制不良成本的幾種有效方法---首先明確,降低單價不能降低采購成本
1.人為失誤導致無謂的浪費和成本”犧牲”
2.企業(yè)里的物流循環(huán),物流字典的正確使用降低庫存,介紹成本支出
3.質(zhì)量共享與采購成本，成本要分攤
4.采購協(xié)同的重要性分析,如何協(xié)調(diào)與銷售部門的關系,保障計劃的正確實施
  --采購成本升高的責任全放在采購部門頭上是絕對不正確的
5.庫存的對采購的威脅
案例----無錫住友電子的不良成本控制策略
（二）  采購成本與價格分析方法應用
1、供應商成本構成分析 價格分拆
2、根據(jù)單一供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整的工具
3、多家供應商的成本構成、比價分析比質(zhì)比價臺帳應怎么玩
4、詢價比價的過程詳解
案例----日本三菱的采購成本分拆模式解析

第三部分  供應鏈體系思想指導下的供應商管理與成本控制
(一) 供應商檔案管理----四角模型分析法—SWOT 分析
(1)總體情況
(2)生產(chǎn)狀況 
(3)質(zhì)量管理
(4)技術及研發(fā)
(5)物流及交貨
(6)成本降低方案
(7)生態(tài) HSE
(8)合作
并且把上述的條件如何量化
案例----定位分析的重要性,如何對供應商做到見人說人話,見鬼說鬼話,不是人不是鬼的時候說胡話
(二)供應商管控的思路與成本降低
1.數(shù)據(jù)沉淀放在第一位,供應商到底為我們做了什么,比如交期的管理
2.SQE可以滲透到供應商那里去嗎,失敗的原因是什么,我們?nèi)绾巫龅酶?BR>3.檔案里沉淀出來的數(shù)據(jù)如何應用
(三) 如何打破供應商壟斷---如何使成本的傷害降到最低
——供應商壟斷的條件
——壟斷供應商的弱點
——打破供應商壟斷的對策
案例----破壟斷的方法,美國亞歷山大中國公司與壟斷供應商肉搏的技巧

第四部分   戰(zhàn)略采購方式創(chuàng)新與降低成本
（一）集團公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購(集中采購)平臺
（二）委托代理采購與采購外包，
（三）  集成采購，系統(tǒng)供貨
（四）  ERP網(wǎng)上采購與電子采購
（五）  VMR、JIT與DD采購，庫存的風險如何體現(xiàn)
湖北襄樊康明斯的創(chuàng)新采購
案例----委外的分析,比利時龍源公司的外包博弈,單托盤一項每年可節(jié)約600萬

第五部分:全攻全守的談判(線索式講解)
1.他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
2.到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒有,怎么找到他(們)
3.我們的談判團隊如何搭配
4.如何找到能讓對方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
談判，要學會用最簡單的辦法打擊對方
1.障礙設置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（獨家）供應商我們怎么去設置
2.設計談判思路，進和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進我退，敵疲我擾
3.ＳＷＯＴ的四個象限談判指南，見面談判的機會畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個象限的供應商我們應該怎么去面對
4.談判的內(nèi)容設計： 每個階段都應該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻
    此時合理應用我們的障礙，包括以下過程：
開場白、談判中、反復中、議價中
結束中及結束后　
5.軟硬兼施，采購談判的技和戒
６．再次運用：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　
７．談未來并不是畫餅充饑，應該怎么去談　，單一供應商的談判方式
８．笑，笑得藝術，它是一把利刃
９．盤點收獲，電話談有記錄，當面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們該如何調(diào)整．

● 講師介紹——馬曉峰先生 
    德國漢堡大學供應鏈管理、復旦大學博士、美國華盛頓大學訪問學者，資深采購及物流領域?qū)＜摇Ｃ绹\輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員、美國工程采購協(xié)會會員、中歐商學院外聘教授。 
企業(yè)經(jīng)歷 
    現(xiàn)任世界著名500強企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負責各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2家世界500強企業(yè)采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國第三方物流有限公司首席技術官，上海司達物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理。曾任中國物資儲運總公司數(shù)碼倉儲實施技術總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實施主管，并曾擔任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應鏈設計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、埃森哲中國公司物流顧問。馬曉峰先生曾接受國際最先進的供應鏈和物流管理的系統(tǒng)學習，擅長供應鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具有豐富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的實踐經(jīng)驗，其豐富的實踐和咨詢案例分享結合開放互動授課風格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務企業(yè)獲得一致贊賞和認可。 
咨詢經(jīng)驗 
 ◇ 參與海爾國際自動化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團空調(diào)事業(yè)部、超市設備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項目的二期工程 
 ◇ 參與沈陽金杯汽車集團M1項目（轎車生產(chǎn)線）的物流規(guī)劃項目 
 ◇ 主持和主導上海物資集團上海長橋物流基地物流規(guī)劃與建設項目（一期） 
 ◇ 參與國家級大型項目建設“上海洋山（地處南匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃” 
 ◇ 參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴建與改造、物流咨詢、倉儲設備采購、條碼系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)的導入項目 
 ◇ 主導白沙集團倉庫管理與供應鏈管理咨詢項目 
 ◇ 參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目 
 ◇ 主導福州實達（Start）電腦設備有限公司供應鏈一體化管理咨詢項目 
 ◇ 主導武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項目 
授課風格 
風格活潑、生動，案例剖析深刻；豐富的專業(yè)知識，出色的現(xiàn)場解決問題能力得到了學員認可與好評。馬老師的物流及供應鏈管理系列課程，融入其多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗與先進的管理理念，內(nèi)容豐滿、實用。 
服務客戶 
安盛藥業(yè)、眼力�。ê贾荩┲扑帯ASF、惠氏—百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團、廣東美的集團、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實達電腦集團、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導體、廣州摩恩（Moen）水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達電梯上海物流中心、國際香料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國有限公司、史克、高樂高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信藥業(yè)、上藥物流、北京嘉里物流中心、NEC等數(shù)百家知名企業(yè)。 
企業(yè)反饋 
案例水準高，專業(yè)知識豐富，實踐性強。 
——上海理光 
馬老師講課比較生動，案例也比較多，能很容易理解原本較為枯燥的內(nèi)容。 
——蘇州愛普生有限公司 
全面的理論知識，對企業(yè)管理和行業(yè)非常有研究。 
——安弗施無線射頻系統(tǒng)（上海）有限公司

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